Artículo 16 Nov 2021

SmartCompliance: Un aliado para el negocio y sus líderes

Introducción 

 

Enrom, Arthur Andersen, Lehman Brothers, Siemens, Walmart, Uber, Wolskwagen, Petrobas, Airbus, Deutsche Bank, Google, Facebook, Wirecard, Panamá Papers, Pandora Papers…  Estos son sólo algunos de los escándalos más sonados en el mundo empresarial en las últimas décadas. Hay muchos más casos de los que no se ha hablado tanto porque las compañías no eran tan relevantes de cara a la opinión pública, y sin duda, otros muchos irán saliendo a la luz.

Recientemente en nuestro entorno más cercano, diversas empresas del Ibex se han visto envueltas en escándalos mediáticos y procesos judiciales al ser cuestionadas algunas de sus actuaciones.

Las consecuencias no son las mismas en todos los casos, pero por lo general se concretan en: multas, sanciones, despidos y/o privaciones de libertad de sus ejecutivos, daños reputacionales, prohibición de contratar con el sector público, pérdida de oportunidades de negocio, dificultades para obtener financiación externa, afectación de sus valoraciones bursátiles, falta de compromiso por parte de su personal y pérdida de talento y de productividad. Esto sin contar los costosos y desgastantes procesos que implica para las compañías verse inmersas en este tipo de investigaciones. En los casos más extremos, puede llegarse a la desaparición de la propia entidad.

Estas actuaciones no solo afectan a las propias compañías, además provocan daños, a veces irreparables, a los diferentes stakeholders como clientes, consumidores, proveedores, ahorradores, accionistas, empleados o comunidades en las que operan. Se trata de grupos de interés que, en la mayor parte de los casos, no tienen la capacidad de resistencia y de recuperación que tienen las grandes corporaciones.

SmartCompliance: Un aliado para el negocio y sus líderes define y enmarca la noción de compliance en el contexto español y ofrece claves que facilitarán la creación y el mantenimiento de una cultura corporativa que promueva una conducta ética y un compromiso de cumplimiento por parte de todos los que forman parte de una organización.

“Las compañías afectan al mundo en el que vivimos, para bien o para mal”

EXIGENCIA SOCIAL Y EXIGENCIA NORMATIVA

Aunque siempre queda camino por recorrer, el mundo hoy es mejor que hace cincuenta años. Hoy existe una conciencia más avanzada que hace años del impacto que el mundo empresarial provoca en su entorno. La sociedad ya no tolera determinados comportamientos. Ya no es suficiente con cumplir las leyes y obtener los máximos beneficios.

Ahora se exige eso y más. Se exige que las empresas actúen de forma ética, que sean agentes del cambio y contribuyan a la construcción de un mundo más humano, más justo y más integrador. Buen ejemplo de ello son los  compromisos que muchas compañías adquieren con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas (ODS) y las exigencias en materia de ESG (las siglas en inglés de “Environmental, Social & Governance”) que se están convirtiendo en una parte esencial de la estrategia de las compañías.

“Actuar de forma ética en los negocios forma parte de la responsabilidad moral de quienes hacemos negocios”

Estamos ya cerca de superar el enfrentamiento entre la teoría de la primacía de los accionistas y la corriente del capitalismo de los stakeholders. La sociedad exige que las compañías tomen conciencia de los otros grupos de interés presentes en el ecosistema en el que operan, que entiendan cómo se ven afectados por su actividad y cuáles son sus expectativas. La buena noticia es que tener en cuenta y cumplir con las expectativas de otros grupos de interés más allá de los accionistas no es incompatible con la máxima empresarial de dar valor al accionista. Al contrario. Hoy en día, y cada vez más, esta será la clave para garantizar compañías exitosas y sostenibles en el tiempo.

Así lo han puesto de manifiesto diferentes organismos y foros empresariales y económicos, como el World Economic Forum, la OCDE, BlackRock o Business Roundtable.

El regulador se ha hecho también eco de esta exigencia social dando lugar a una muy variada y cada vez más exigente normativa en materia de compliance, primero en el ámbito internacional y posteriormente en el entorno nacional, la más reciente en el marco de los Fondos Europeos.

Este cambio de mentalidad ha supuesto ya que muchas organizaciones revisen sus estrategias, cuestionen el tipo de liderazgo de sus ejecutivos, se paren a pensar en quiénes son sus stakeholders y adquieran nuevos compromisos más allá de lo exigidos por la ley. Para muchas compañías, la definición del propósito y de los valores de la compañía ha pasado a ser una prioridad.

Sin embargo, entre varios grupos de interés existe cierto escepticismo o desconfianza acerca de la “seriedad” de ciertas prácticas, porque consideran que se están quedando en una pura fachada. Greenwashing, eco postureo o paper compliance son términos que ya se han acuñado para denominar prácticas fraudulentas o faltas de coherencia. Cuando se destruye la confianza de los distintos grupos de interés, volver a recuperarla supone esfuerzos titánicos y los daños reputacionales son enormes.

La incoherencia ya no se perdona. Es esencial pasar del storytelling al storydoing. Y es aquí donde un compliance eficaz se convierte en el gran aliado del negocio y de sus líderes, convirtiendo el mero gasto en inversión dirigida a la creación de valor.

COMPLIANCE: FUNCIÓN, OBJETIVOS Y VENTAJAS

¿Por qué compliance? ¿De qué hablamos cuando hablamos de compliance? O, mejor dicho, ¿de qué deberíamos hablar?

El compliance es un conjunto de medidas organizativas y procesos que se ponen en marcha en una compañía con un doble objetivo:

  1. Evitar o minimizar la ocurrencia de conductas indeseadas, ya sean ilegales o faltas de é Y si suceden, detectarlas y corregirlas lo antes posible minimizando daños a la propia compañía y a terceros.
  2. Fomentar la ocurrencia de comportamientos que contribuyan a la estrategia, al propósito y al crecimiento sostenible de esa compañía.

La mejor manera de ponerlo en práctica es a través del diseño e implementación de un verdadero sistema de gestión que contenga e interconecte los componentes necesarios,  poniendo especial atención en la creación y el mantenimiento de una verdadera cultura de integridad y cumplimiento. El diseño y la implementación a medida, y su correcta operacionalización con el negocio, serán clave para su éxito.

“Además de otros importantes beneficios, un sistema de gestión integridad y cumplimiento eficaz servirá como eximente o atenuante en caso de que se deriven responsabilidades legales para la compañía”

Cada vez más estudios evidencian las ventajas de implementar un sistema de gestión de compliance efectivo. Además de la disminución de conductas ilegales o inapropiadas, supone una ventaja competitiva clara porque es valorado, y cada vez lo será más, por potenciales inversores, socios de negocio, administraciones públicas contratantes y entidades financieras, entre otros.

La implementación de un sistema eficaz de compliance tiene efectos directos por lo que respecta a la atracción y retención del talento deseado por la organización; aumenta el compromiso, el orgullo de pertenencia, y por tanto, la toma de responsabilidad por parte de los colaboradores. Sin duda alguna, un compliance efectivo tiene un efecto directo en la reputación. Además aunque no sea el «side effect» más comentado, un sistema de gestión de compliance bien diseñado e implementado ordena, integra y mejora los procesos internos eliminando duplicidades e ineficiencias.

En un estudio publicado por LLYC este año, se evidencia que un compliance bien diseñado e implementado genera valor y asegura el crecimiento a largo plazo. Es, sin duda, un facilitador de la sostenibilidad empresarial.

En definitiva, los beneficios de poner en marcha un compliance efectivo son muchos y variados. Bien diseñado e implementado deja de ser un coste para convertirse en una inversión de presente y de futuro.

Recientemente, empresas de la talla de de Repsol, CaixaBank o Iberdrola, han cobrado plena conciencia de que contar con un plan de cumplimiento eficaz para prevenir o minimizar la ocurrencia de determinados ilícitos es una de las claves para solventar positivamente situaciones judiciales.

OBSTÁCULOS Y DESAFÍOS. DEL CUMPLIMIENTO ESTÉTICO AL COMPROMISO AUTÉNTICO

Con todo, existen enfoques y obstáculos que dificultan que las compañías consigan diseñar e implementar un compliance que funcione de verdad, se muestre creíble y  sea valorado en la organización.

Nuestra experiencia en el mundo del compliance empresarial, y muchas conversaciones con directivos, consejeros y colegas, nos han enseñado por qué en numerosas organizaciones el compliance no termina de funcionar:

  • Un enfoque exclusivo en lo normativo, que no tiene en cuenta la ética corporativa, ni las expectativas y creencias de los distintos stakeholders relevantes.
  • Proyectos teóricos y poco accionables, que no aportan herramientas para su implementación, funcionamiento, seguimiento y mejora. No suscitan la reflexión ni influyen en la toma de decisiones. No se articulan mediante verdaderos sistemas de gestió
  • Visiones extremadamente legalistas, que no enganchan ni, por arribam con los órganos de administración ni, por abajo, con el negocio. Suelen estar desconectados de las personas, de la cultura y de los valores corporativos.
  • Error en el driver, en las razones por las que las compañías deciden implementar el compliance. Si la única motivación es evitar sanciones, se desarrollarán programas de cumplimiento cosméticos e ineficaces que pueden volverse en contra de la propia organización en el momento de utilizarlo como medio de defensa.
  • No alineado con la estrategia global ni con las particularidades del negocio. No tiene en cuenta las aspiraciones de la organización ni se basa en los riesgos reales de incumplimiento y de falta de integridad que puedan darse en cada caso particular.A pesar de que compliance debería estar impulsado de arriba (desde el mismo consejo de administración), como parte de la estrategia corporativa, son aún muchas las compañías que no lo integran a ese nivel.

“El Compliance aún no ha llegado a consolidarse en la esfera estratégica de la mayor parte de las compañías”

  • Falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace (o se percibe). No hay correlación entre lo que se indica en determinadas políticas, estándares y narrativas y lo que de verdad sucede.

El compliance representa una ventaja, pero también plantea desafíos para los consejos de administración, los CEOs y los directivos.

El consejo de administración tiene la responsabilidad de impulsar que se implemente un sistema de compliance efectivo, además tiene la responsabilidad de conocerlo y supervisarlo de forma regular. El compliance es una pieza angular en sus funciones, tanto en la de definición y seguimiento de la estrategia a largo plazo como en la de supervisión y control de los riesgos.

El CEO y la dirección tienen la responsabilidad de promover una verdadera cultura de la integridad y el cumplimiento.

Sin embargo, hay mucho desconocimiento de cómo ejercer este rol en la práctica diaria.  Tanto los consejos como los CEOs y los directivos necesitan recursos para poner en práctica sus responsabilidades en materia de compliance, y es importante dotarles de herramientas que hagan tangibles estas responsabilidades, que a priori pueden parecer demasiado aspiracionales y poco concretas.

Los empleados y directivos de nivel medio pueden sentir que el compliance no va con ellos y que dificulta su trabajo. Pueden sentir que carecen de los conocimientos y las capacidades para conseguir sus objetivos con éxito en el marco de la ética y el cumplimiento. O puede que estén hastiados por anteriores esfuerzos fallidos.

LA CULTURA DE INTEGRIDAD Y CUMPLIMIENTO: CLAVE DEL ÉXITO.

Un enfoque integral e integrado, que tome en cuenta no sólo las obligaciones legales, sino  también los compromisos voluntarios respecto a los stakeholders relevantes, y que ponga el foco en la creación y mantenimiento de una genuina Cultura de Integridad y Cumplimiento, permitirán que el compliance forme parte de la organización y esté presente en la toma de  decisiones, con lo que contribuirá a la estrategia y al  crecimiento del negocio.

Un sistema de gestión de compliance eficaz es un recurso clave para garantizar la sostenibilidad del negocio en el sentido de que maximiza el cumplimiento de leyes, las normativas y los compromisos, ya sean impuestos o autoimpuestos. Dentro de esos compromisos y normas autoimpuestas están los valores y el propósito de la compañía, que igualmente, han pasado a un primer plano en las organizaciones con vocación de crecimiento y de permanencia.

“Más importante aún que fijar el propósito, los valores, las políticas internas y los distintos compromisos que se adquieren con los distintos grupos de interés, es establecer las medidas y procesos adecuados para cumplirlos”

Muchas compañías, incluso las que podrían presumir de contar con modelos de compliance más maduros, carecen de una cultura de integridad y cumplimiento adecuada. No hay que perder de vista que los sistemas de compliance son sistemas de control de riesgos, y que el “control cultura” es el control más importante. Si no existe o no se mantiene en el nivel adecuado, el resto de los controles terminan por fallar.

Hay ya un gran consenso entre los estudiosos y expertos en compliance sobre la importancia de que exista y se mantenga una cultura de integridad y cumplimiento. Es uno de los componentes o controles críticos necesarios para que un programa de ética y cumplimiento pueda considerarse eficaz. En el mismo sentido, las autoridades y las agencias reguladoras nacionales e internacionales, y ya también nuestro sistema judicial, llevan tiempo insistiendo en la importancia de crear y mantener una cultura de integridad y cumplimiento como elemento clave de defensa para determinar que una organización cuenta con un programa de cumplimiento eficaz.

“Culture, more than rule books, determines how an organization behaves. -Warren Buffett”

A pesar de su importancia, sin embargo, muchas organizaciones aún no han conseguido implementar esa ansiada cultura. Así lo reconocían los ejecutivos de compañías multinacionales e importantes empresas familiares con operación en España en el estudio que publicamos el pasado mes de abril en materia de compliance, “Del Cumplimiento estético al Compromiso auténtico”.

“Es esencial enfocarse en crear y mantener una cultura de integridad y cumplimiento, donde los empleados vean propósito, coherencia y se sientan parte”

CLAVES PARA CONSEGUIRLO

Estas son algunas claves que facilitarán la creación y el mantenimiento de una cultura corporativa que promueva una conducta ética y un compromiso de cumplimiento de la ley por parte de todos los que forman parte de una organización:

  • Un balance adecuado entre un compliance normativo y un compliance basado en valores. Es importante crear (y no reducir) la motivación intrínseca de cumplir y actuar de forma ética en las organizaciones. Por ello, los regímenes de sanciones e incentivos deben ser moderados y equilibrados, y estar complementados con un propósito y conjunto de valores éticos fundamentales y explícitos. Una buena práctica es que los valores, incluso el propósito, sean el producto de cierto consenso. Propósito y valores deben ser infundidos en toda la organización, en sus políticas, procesos y prácticas. La justicia organizacional, la  transparencia, la honestidad, la  diversidad, la inclusión y el speak up (ambiente en el que los empleados tengan la confianza de «hablar» y aprender de los errores) son valores especialmente motivadores y promotores de una cultura sana y productiva.
  • Un diseño e implementación a medida de cada organización. Un enfoque basado en el riesgo real, tomando en cuenta el contexto de la organización, sus objetivos y las expectativas de sus stakeholders. Los códigos y las políticas tienen que ser específicos para cada empresa y reflejar las cuestiones legales y éticas que surgen en el sector económico de la organización y de los mercados en los que opera. Es importante entender los problemas y retos éticos y de cumplimiento a los que se enfrentan los empleados en su día a día
  • Accionable a través de sistemas de gestión de integridad y cumplimiento. Que contenga e interconecte todos los elementos propios de un sistema de Compliance eficaz. Es necesario que nos dotemos de todos los componentes necesarios:
    • Gobierno corporativo,
    • Análisis y evaluación de riesgos,
    • Estándares y políticas,
    • Comunicación y concienciación,
    • Formación y capacitación,
    • Recursos Humanos,
    • Terceros,
    • Canales de reporte, dudas y sugerencias,
    • Respuesta efectiva,
    • Monitoreo y auditoría
    • Mejora continua.

Y es necesario que estos componentes se conecten y retroalimenten entre sí. Existen ya diversas herramientas y tecnologías innovadoras como la IA (inteligencia artificial) que pueden ser de gran ayuda ya no sólo para ayudar al componente de monitoreo y auditoría, sino también para facilitar la necesaria conexión y retroalimentación de los distintos elementos de un sistema de gestión de Compliance.

  • Operacionalización y coherencia. El compliance debe formar parte de la estrategia, del día a día del negocio, y por lo tanto de la toma de decisiones. Para ello, hay que incorporar consideraciones éticas y de cumplimiento en la estrategia corporativa, en la estrategia de negocios y en los procesos. Es esencial instaurar procesos que aseguren que ciertos criterios de integridad y cumplimiento se toman en consideración en la toma de decisiones, en las políticas de contratación de colaboradores y terceros y en las de promoción interna, así como en los criterios para la fijación de objetivos, los cálculos de variable y otros reconocimientos. Los programas de incentivos deben adaptarse para reconocer y recompensar a quienes ejecutan sus responsabilidades en el marco de la ética y el cumplimiento definidos por la organización, y a quienes desarrollan nuevas habilidades en este campo. Se debe intentar evitar una presión desmedida para cumplir objetivos demasiado agresivos de reducción de costes, aumento de la producción y ventas cuando su consecución es casi imposible de alcanzar sin cruzar ciertos lí Y hay que ser conscientes, además, de la presión que ciertas dinámicas pueden producir, como, por ejemplo, la obligación en las empresas que cotizan en bolsa de informar trimestralmente de los resultados.

“Si queremos que la integridad y el cumplimiento sean una realidad en nuestra organización las consideración éticas y de cumplimiento deben valorarse y reconocerse de forma clara”

  • Liderazgo responsable impulsado desde arriba. El liderazgo desempeña un papel importante en el cambio de cultura. La influencia de los líderes de una organización en el comportamiento ético de sus miembros se ha demostrado empíricamente. Es esencial entrenar a los líderes para un liderazgo responsable, consciente y coherente que provoque compromiso y accountability de todos. El CEO y los altos directivos no son los únicos que deben ejercer este liderazgo; también deben hacerlo los directivos y mandos intermedios. Esos líderes deben saber cómo diseñar contextos de trabajo que fomenten el buen comportamiento. Mantener los valores prosociales en la mente de los empleados a la hora de tomar decisiones reducirá la probabilidad de transgresiones y hará que los trabajadores sean más felices y productivos. Dar ejemplo con su propio comportamiento y no tapar o justificar las malas prácticas empresariales son prácticas que ayudan a este tipo de liderazgo. Esto es, un «tone at the top» manifestado de forma explícita, proactiva y coherente por parte del consejo de administración, los altos ejecutivos y los directivos intermedios.
  • Talent engagement. Con todo, es importante ser consciente de que centrarse únicamente en el tone at the top puede pasar por alto la complejidad de un tema como es la cultura y sus dinámicas. Una organización puede pensar que tiene un fantástico modelo de compliance, pero eso no será así si los empleados no están detrás. Es importante incidir en que la cultura es responsabilidad de todos los miembros de la organización. Para ello, las prácticas colaborativas, la búsqueda de opiniones y el feedback son grandes aliados; hay que contar con los que llevan el negocio, hay que hacerles sentir que cuentan, escucharles activamente, hacerles ver su rol y su aportación, también lo que ganan como profesionales. No se trata de decirles sólo lo que está prohibido, hay que explicar por qué, explicar consecuencias y hacerles parte de los potenciales éxitos o fracasos. El comportamiento de las empresas sólo se transformará para mejor si el cambio es elegido y no impuesto. Hay multitud de técnicas y expertise en este campo para conseguir este compromiso compartido.
  • Behavior Science o ciencias del comportamiento. El compliance se fundamenta en el comportamiento humano. Somos las personas, a través de nuestro comportamiento, las que generamos riesgos de incumplimiento o de falta de ética en las organizaciones. La utilización de “nugdes” para incentivar los comportamientos éticos y cumplidores aporta importantes beneficios porque despiertan la motivación intrínseca de integridad y cumplimiento que la gran mayoría de las personas tenemos, despiertan nuestra atención y nos hacen ser más conscientes de nuestras actuaciones (la atención y la racionalidad no están siempre tan presentes como pensamos). Se trata de entender cómo actuamos y qué nos mueve a hacerlo y utilizar determinados mensajes, en determinados momentos para incentivar determinado tipo de comportamiento.

“Una comunicación eficaz es el mejor habilitador para conseguir el compromiso de nuestros colaboradores y la creación y mantenimiento de una cultura de integridad y cumplimiento”

  • Comunicación eficaz. Muy ligada a los dos apartados anteriores está la comunicación, una poderosa herramienta que, bien empleada, nos ayudará como ninguna otra a la creación y el mantenimiento de la cultura deseada. Para crear confianza y conseguir apoyo es fundamental una comunicación regular, coherente, repetida en todos los niveles de la organización, conectada con el negocio y adaptada a los diferentes grupos de interés destinatarios. Hay que trabajar en la comunicación escrita, en la comunicación verbal y, también, en la comunicación no verbal e indirecta. Todo comunica y hay que tratar de acompasarlas todas para resultar creíble y conseguir el resultado deseado. Existen ya una gran variedad de técnicas y metodologías para conseguir la efectividad deseada.
  • Función transversal y al servicio del resto de funciones. Es necesario superar los silos y crear eficiencias. Es esencial que la persona o personas que están a cargo de la función de cumplimiento en una organización sean una personas empáticas, que se metan en el negocio, que comuniquen con un lenguaje de negocio, cercano y positivo, evitando el lenguaje legalista e intimidatorio. Hay que saber del negocio, entender a los que lo operan, sus dificultades y los desafíos a los que se enfrentan en su día a día. Conseguir que vean a la función de compliance como un aliado y no como un freno a sus intereses. Ser firme pero constructivo. Una vez más, explicar los porqués.
Arturo Pinedo
Socio y Chief Client Officer Europa
Con más de 30 años de experiencia como consultor, es experto en comunicación de crisis y corporativa.A lo largo de su trayectoria profesional, ha gestionado la comunicación de empresas y organizaciones nacionales e internacionales y asesorado personalmente a sus principales directivos, tanto en el diseño de estrategias integrales de comunicación como en la gestión de riesgos.Licenciado en periodismo y Master en Marketing & Comunicación, Arturo fue Director General de Issues Consultores de Comunicación y Director en la Agencia A. Durante siete años ejerció como periodista en los servicios informativos de la Cadena SER. Actualmente es Vicepresidente de Dircom (Asociación de Directivos de Comunicación).
Patricia Carretero
Senior Advisor en Integridad y Compliance Corporativo
Patricia Carretero es licenciada en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Tiene un máster en Asesoría Jurídica de Empresas por el Instituto de Empresa (IE). Certificada por SCCE (USA) como Compliance & Ethics Professional (CCEP) y como Compliance & Ethics Professional-International (CCEP-I). Master en Anti-corruption Compliance and Collective Actions en la IACA (Viena). Antes de ejercer su actividad como consultora ocupó distintos cargos de responsabilidad en el mundo corporativo multinacional y la empresa familiar, su último puesto fue Directora del Departamento Legal Corporativo y Oficial de Cumplimiento de Coca-Cola Iberian Partners.
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