Artículo 21 Jul 2020

Cuando reestructurarse es la mejor (o única) opción

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Uve, uve doble o u. Economistas, políticos y expertos de toda índole no terminan de ponerse de acuerdo sobre cómo será el ritmo de recuperación tras la crisis económica en que ha derivado la alerta sanitaria de la COVID-19. Por el momento, en lo único que todos ellos parecen coincidir es en el brutal impacto que está situación ya está teniendo en la actividad empresarial.

Tras dos meses confinados, poco a poco volvemos a nuestra vida anterior, aunque sea al ralentí. Las limitaciones impuestas para contener nuevos rebrotes y el miedo que muchos ciudadanos mantienen hacen mella en el consumo. Algo que se refleja en el incremento de las tasas de ahorro, que ya se sitúan en las cotas de 2013, según cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE).

 

REESTRUCTURACIONES EMPRESARIALES: EL CAMINO PARA LA SUPERVIVENCIA

Esta complicada situación está afectando especialmente a sectores como el turismo, retail o la industria dependiente de bienes de consumo, con el consecuente riesgo para la viabilidad futura de muchas compañías. Una situación que ya está poniendo sobre la mesa la posibilidad de tomar decisiones más drásticas pero necesarias para asegurar la supervivencia y minimizar daños.

En este sentido, parece que las reestructuraciones empresariales son una alternativa inevitable para muchas organizaciones. El entorno en el que las compañías operan ha cambiado radicalmente y es necesario adaptar las estructuras a la nueva realidad de cada momento. Un proceso que en función del grado de afección será más intensivo o duradero y que para cerrarse con éxito requerirá del apoyo de los diferentes grupos de interés. Para ello, será importante identificar sus diferentes fases y las prioridades en cada una de ellas, utilizando la comunicación como una herramienta básica para conseguir la adhesión de los stakeholders clave.

Fase 1: flexibilización laboral

 

Se trata de la primera medida que tomaron las empresas ante la suspensión de su actividad provocada por el decreto de estado de alarma. En la gran mayoría, la decisión fue suspender temporalmente la relación laboral con sus empleados a través de los denominados ERTE por fuerza mayor, y que podrán estar vigentes, por el momento, hasta el próximo septiembre.

Será a partir de entonces cuando muchas organizaciones tendrán que valorar si pueden volver a asumir la masa salarial previa a la crisis sanitaria. En caso de que la respuesta sea negativa, las alternativas que se plantean son la búsqueda de soluciones temporales que den más tiempo a la organización (ERTE por causas productivas y/o económicas) o la reducción definitiva de la plantilla a través de la extinción de la relación laboral (ERE por perdidas de contratación y clientes).

¿Cómo debe enfocarse la estrategia de comunicación?

En esta fase el objetivo debe ser facilitar el acuerdo entre los representantes de los trabajadores y la compañía para minimizar el impacto en ambas partes. Para ello es importante tomar la iniciativa y explicar con transparencia el escenario al que se enfrenta la compañía, compartiendo las razones que justifican la inevitabilidad de la decisión y todas las medidas asociadas para proteger la supervivencia de la empresa. Algo que hay que tener en cuenta que es incompatible con decisiones en el corto / medio plazo que solo busquen garantizar el beneficio empresarial. Por tanto, cuidado con los positivos anuncios económicos si antes no se ha restaurado la relación plena con los empleados.

Además, es importante tener en cuenta que el hecho de que el entorno general predisponga a aceptar como irremediable un ERTE o un despido colectivo, no implica la ausencia de conflicto. Por tanto, al asumir la adopción de una medida drástica con impacto social, debemos también anticipar los posibles escenarios para la gestión del proceso de comunicación y estar preparados para cada uno de ellos.

“El objetivo debe ser facilitar el acuerdo entre los representantes de los trabajadores y la compañía para minimizar el impacto en ambas partes. Para ello es importante tomar la iniciativa y explicar con transparencia el escenario al que se enfrenta la compañía”

Fase 2: gestión de la tesorería en el corto / medio plazo – cash management

 

Se trata de un proceso que suele convivir en el tiempo con el de la flexibilización laboral y cuyo único fin es ganar tiempo para poder buscar las soluciones estructurales que garanticen el futuro. Las primeras medidas suelen ser la petición de moratoria para las obligaciones tributarias (aplazamiento de pago de IVA, ampliar el pago fraccionado del Impuesto de Sociedades, ampliar retenciones a cuenta por IRPF sin recargo…)  y con la Seguridad Social (solicitar aplazamiento de cuotas). Todo ello acompañado de la renegociación de contratos con proveedores y arrendatarios.

Contenida la fuga, la prioridad es la búsqueda de asistencia financiera gubernamental que permita cubrir las necesidades de liquidez en condiciones más favorables que las del mercado crediticio convencional. Una función que en España a día de hoy está realizando el Instituto de Crédito Oficial (ICO), y a la que probablemente se sumen en las próximas semanas los esperados fondos europeos.

Ante la insuficiencia de estas herramientas, se deberán de buscar alternativas de liquidez. Una de las que surge con más fuerza es el denominado direct lending, créditos puente a altos tipos de interés que permitan sobrevivir hasta el cierre de una reestructuración de la deuda a medio / largo plazo. Esta opción suele estar facilitada por fondos internacionales especializados en deuda.

¿Cómo debe enfocarse la estrategia de comunicación?

El objetivo prioritario debe ser evitar aquel impacto reputacional que ponga en duda la viabilidad del negocio en el largo plazo. Hay que evitar a toda costa que prenda la idea de que la empresa se está muriendo. Para ello, será necesario anticiparse al ruido generado por terceros con intereses contrarios (proactividad controlada), ser muy transparentes con el mercado para evitar la sensación de urgencia que transmite la falta de información en el caso de cotizadas, y buscar aliados que puedan reforzar la confianza en el modelo de negocio (por ejemplo, aseguradoras vía calificación crediticia).

Fase 3: redimensionamiento del negocio, a través de tres líneas de trabajo:

 

3.1. Reestructuración operativa / sostenibilidad del negocio:

Una vez finalizado el proceso de desescalada y reiniciada la actividad empresarial, las compañías están abocadas a valorar el impacto de la COVID–19 en su negocio recurrente. Tras esto, muchas de ellas llegarán a la a la conclusión de que su actividad no va a recuperar los niveles previos a la crisis y que deben adaptar su estructura. Como consecuencia, es probable que haya una transición de los ERTE a los ERE, provocando reducciones de plantilla y haciendo definitivas algunas suspensiones temporales de la relación laboral. Algo a lo que habrá que sumar el cierre de las unidades de negocio más impactadas o la ejecución de desinversiones parciales.

¿Cómo debe enfocarse la estrategia de comunicación?

En este tipo de situaciones la prioridad debe ser conseguir que los ajustes laborales o de negocio parciales no afecten a la actividad del resto de la organización. Para ello es clave establecer un canal de comunicación directo con clientes y proveedores críticos, garantizándoles el mantenimiento del negocio. Solo así se podrá asegurar el aprovisionamiento y el flujo de caja. Algo que habrá que hacer en paralelo al apoyo de los procesos de regulación de empleo o desinversión que se originen.

3.2. Reestructuración financiera

El incremento de los niveles de endeudamiento de las compañías durante el confinamiento y la reducción de su capacidad productiva por la disminución de la demanda, con el consiguiente impacto en la generación de flujo de caja o EBITDA, motivará la incapacidad de muchas compañías para atender sus compromisos financieros. Situación que, probablemente, las entidades bancarias intentarán retrasar hasta el último cuatrimestre ante la falta de fondos existentes para cubrir toda la demanda.

¿Cómo debe enfocarse la estrategia de comunicación?

El gran objetivo es asegurar una estructura financiera sostenible en el medio y largo plazo. Algo que se decidirá en un exigente proceso de negociación con los bancos. Por tanto, la comunicación debe de ser una herramienta que ayude a crear un clima de opinión favorable a los intereses de la compañía, facilitando la imposición de sus tesis en las conversaciones abiertas. Para ello, será imprescindible transmitir la percepción de viabilidad del negocio e incrementar la presión sobre los decisores.

3.3. Procesos distress – M&A

Aquellos que no puedan acceder a un nuevo auxilio bancario tendrán que buscar alternativas más exigentes y caras como son el mercado secundario (vía ampliaciones o emisiones de deuda) o el capital privado (vía entrada en el capital o deuda). Estas últimas comenzarían a plantearse a final de año con la irrupción de private equities o fondos especializados en determinados sectores, que podrían imponer planes estrictos de desinversión.

¿Cómo debe enfocarse la estrategia de comunicación?

De forma similar a lo vivido en un proceso de reestructuración financiera, será imprescindible fomentar un clima de opinión favorable que contribuya al éxito del proceso de compraventa. En esta tarea será clave contar con un relato que plantee la transacción como única opción para salvar el negocio y el empleo, insistiendo en la sensación de urgencia e inevitabilidad.

Fase 4: Preconcurso y concurso de acreedores

Esta será la última alternativa existente para aquellas compañías que no hayan conseguido cerrar su reestructuración financiera o no hayan atraído el interés de un inversor y quieran evitar su disolución. La declaración voluntaria del preconcurso, antes de que un acreedor inste al proceso, facilitará el control del mismo por parte de los actuales accionistas.

¿Cómo debe enfocarse la estrategia de comunicación?

Para poder dirigir el proceso, los actuales accionistas tendrán que trabajar en unir la viabilidad de la compañía al planteamiento de futuro facilitado por ellos. Algo a lo que habrá que sumar la identificación y activación de terceros aliados (medios de comunicación, instituciones, sindicatos…) que incrementen la presión sobre los decisores (autoridades judiciales).

ELEMENTOS CLAVE A TENER EN CUENTA A LA HORA DE DEFINIR LA ESTRATEGIA A DESARROLLAR

Contexto en el que se realiza e importancia del ámbito político: En comparación con anteriores olas de reestructuraciones, es probable que veamos un mayor nivel de participación política, dada la magnitud de la crisis. En particular, las compañías que se beneficien de algunas medidas excepcionales (préstamos ICO…) se enfrentarán a un mayor escrutinio sobre el tratamiento de los trabajadores o la remuneración de los ejecutivos, entre otros aspectos.

Alineación de los grupos de interés: Es importante transmitir el mensaje correcto a cada uno de los stakeholders Para ello es muy importante conocer puntualmente sus percepciones y así poder definir una estrategia que permita alcanzarles con los argumentos adecuados.

Papel clave de los medios de comunicación: Las opiniones de los periodistas y líderes de opinión especializados pueden ser muy influyentes. ya que se alimentan de informes de una gran variedad de fuentes cercanas al proceso. Estos periodistas suelen ser rápidos, estar bien informados, contar con conocimientos financieros, y estar familiarizados con los tecnicismos. Es esencial un diálogo abierto y de confianza con ellos.

Propagación de filtraciones y rumores: Es un proceso altamente sensible y puede haber filtraciones a los medios dado el alto número de asesores que participan (bancos, abogados…), por el interés de competidores / proveedores o también por las menores exigencias de confidencialidad en la divulgación, en el caso de compañías cotizadas. Por tanto, hay que estar preparados para actuar ante la publicación de cualquier información teóricamente reservada.

Diferentes sensibilidades y culturas: Entre los efectos de la globalización se encuentra la internacionalización de los procesos empresariales. Sin embargo, a menudo se pasa por alto la amplia gama de culturas que influyen en una negociación. Una empresa con sede en un país concreto puede tener un accionista de referencia de otro país, y la mayor parte de sus bonistas ser de otro. Al fin y al cabo, una empresa multinacional opera en muchas regiones. La mayoría de los Estados están estableciendo ahora marcos jurídicos distintos para proteger a las empresas vulnerables. Las batallas judiciales empresariales transfronterizas en varios idiomas, de hecho, pueden convertirse en uno de los próximos grandes desafíos de comunicación.

“Hay que estar preparados para actuar ante la publicación de cualquier información teóricamente reservada”

Jorge López Zafra
Director Senior del área Corporativo Financiero de LLYC en España
Jorge tiene más de 20 años de experiencia en comunicación corporativa. Es experto en Planificación Estratégica, transacciones (M&A) y mercado de capitales y dirige el área de Comunicación Corporativa y Financiera de LLYC. Asesora sobre estrategias de comunicación en una amplia variedad de fusiones y adquisiciones, OPV/OPS, reestructuraciones, activismo de accionistas, litigios y situaciones de crisis nacionales e internacionales.Antes de unirse a LLYC, trabajó para Iberdrola durante ocho años, donde participó activamente en el desarrollo de estrategias/coordinación de proyectos de comunicación corporativa (IPO, M&A, Integraciones, JGA, otros asuntos corporativos). Además, ocupó diferentes posiciones en la compañía, como Responsable de Comunicación Estratégica; de Comunicación Digital; y de Inteligencia de Marca y Reputación. Anteriormente, desempeñó un papel de liderazgo, también en Llorente & Cuenca, en el asesoramiento de transacciones de M&A (como las ofertas de adquisición de Gas Natural en Endesa o Enel y Acciona en Endesa), salidas a bolsa y otras cuentas corporativas.
Luis Guerricagoitia
Director del área Corporativa Financiera
Antes de incorporarse a LLYC, Luis trabajó como gerente de Comunicación Externa de ING en España y Portugal. También ha trabajado en el Departamento de Comunicación de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y en el periódico Cinco Días como periodista. Ha asesorado a clientes relevantes como Barclays, JB Capital Markets o Oliver Wyman. Además, tiene una amplia experiencia como asesor en transacciones de fusiones y adquisiciones destacadas, como la fusión entre Gamesa y Siemens Wind Power o la oferta pública de adquisición de Orange y Jazztel. Es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto y Master en Periodismo por El País.
Vicente Estrada
Managing Director y líder de las prácticas de Governance, Risk, Investigations and Disputes en España y Portugal de Duff & Phelps
Managing Director y líder de las prácticas de Governance, Risk, Investigations and Disputes en España y Portugal de Duff & Phelps desde febrero de 2019, fecha en la que la compañía adquirió la empresa Forest Partners, de la cual Vicente era socio fundador. Con una extensa experiencia profesional de 32 años, Vicente es uno de los peritos contables y financieros más experimentados de España, y figura como renombrado perito en el Who’s Who of Investigations and Forensic Accountants. Comenzó su carrera profesional en 1987 en el departamento de auditoría financiera de KPMG en Madrid, donde llegó a ser socio y creó los departamentos de Forensic y Restructuring en 1999. De forma posterior, en septiembre de 2007 Vicente fundó Forest Partners como una firma profesional especializada en la prestación de servicios relacionados con la práctica forense, litigios y disputas, transacciones, crisis empresariales y reestructuraciones.
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