Artículo 26 May 2020

La era post Covid-19: La relación talento-empresa en la nueva normalidad

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Donald A. Schön detalla en su libro “The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action” tres tipos de conocimiento. Uno de ellos es la reflexión en y durante la acción, el conocimiento que vamos adquiriendo mientras actuamos.

La crisis de la COVID-19 ha puesto en evidencia la necesidad de tomar decisiones de forma ágil en un contexto mayoritariamente incierto. Mientras hemos ido tomando esas decisiones, según la teoría de Schön, hemos ido aprendiendo y vislumbrando una nueva manera de hacer las cosas que afectará, sin lugar a dudas, a la relación de las empresas con sus profesionales.

En LLYC hemos querido aprovechar ese conocimiento y aprendizaje compartido para intentar arrojar algo de luz en un contexto complicado. Por eso, hemos conversado con profesionales de la Comunicación y los Recursos Humanos de compañías como Ecoembes, EY, IKEA, Cosentino, Iberdrola, Enagás, Novartis, Bankia, Indra, Naturgy y Coca-Cola. Este artículo recoge el resultado de esas conversaciones para ahondar en la realidad post COVID y en los retos que las compañías deberán afrontar en su relación con el talento.

8 nuevos escenarios en la relación talento-empresa

    1. El auge de un nuevo liderazgo
    2. La cesión del control de los mensajes
    3. Digital: una transformación, ya sí, también cultural
    4. Las personas y sus emociones en el centro de la toma de decisiones
    5. Volver a los básicos para responder a la incertidumbre
    6. Del orgullo de pertenencia latente al patente
    7. Comunicación interna para construir confianza
    8. El nacimiento de una nueva escala de valores

EL AUGE DE UN NUEVO LIDERAZGO

El pasado 3 de mayo, el New York Times publicaba un artículo muy revelador para hablar de una nueva forma de liderar con un titular más revelador todavía: “Los líderes están llorando en el trabajo y puede que sea una buena noticia”. Entre otros casos, incluye una referencia al vídeo que el CEO de Marriott, Arne Sorenson, compartió con su equipo. Para muchos, una lección de liderazgo basada en la honestidad, la claridad y la transparencia.

Las conclusiones del artículo son muy semejantes a las que perciben los expertos. “No estamos en una crisis convencional por lo que hemos visto a los líderes actuar de forma distinta y eso ha puesto en evidencia la necesidad de un nuevo liderazgo, un liderazgo que nace de la comprensión profunda de la situación del otro”. afirma Luisa Alli, Directora de comunicación de  IKEA Ibérica. “Esto requiere crear un clima que favorezca y no penalice verbalizar las debilidades. Muchos empleados se habrán sentido culpables por trabajar desde su casa mientras hay compañeros en tienda o almacén, o por no sacar todo el trabajo que les gustaría. Si hay un clima de confianza, de empatía y solidaridad en el que, por ejemplo, la familia se normaliza, hay lugar para la comprensión y no para la culpa.”

Por su parte, Teresa Gallastegui, Directora de Personas y Organización de Ecoembes tiene claro que la crisis será una auténtica prueba de fuego para los líderes. “En situaciones de crisis es cuando se ve al verdadero líder. La comunicación, la colaboración, la transparencia y la innovación son palancas esenciales que necesitan ahora las organizaciones. Adicionalmente incorporaría dos aspectos que cobran cada vez más importancia y serán críticos; la gestión de la incertidumbre y el aprendizaje al vuelo. Nos movemos en un entorno cada vez más cambiante, complejo e incierto y necesitamos personas que sean capaces de mirar con optimismo al futuro y generar oportunidades en entornos de cambio”.

“No estamos en una crisis convencional por lo que hemos visto a los líderes actuar de forma distinta y eso ha puesto en evidencia la necesidad de un nuevo liderazgo, un liderazgo que nace de la comprensión profunda de la situación del otro” – Luisa Alli, Directora de comunicación, IKEA Ibérica

Delfina Pérez, Directora de Desarrollo y Selección de Personas en Bankia, añade: “Creo que iremos a un liderazgo cada vez más inclusivo y orientado a fomentar el crecimiento y la responsabilidad de los equipos, un liderazgo basado en la responsabilidad individual, en la confianza y en la delegación. Un liderazgo consciente de la importancia de los equipos cohesionados y diversos”.

La comunicación es otro de los atributos de ese nuevo liderazgo. Esther Castaño, Head of Global Internal Communications en Iberdrola, asegura que “un líder que no comunica no es líder y en estas circunstancias más todavía. Los líderes tienen que dar mensajes de calma, mitigar la incertidumbre, de manera muy humana, muy de tú a tú”. Inmaculada Vela, Head of Internal Communications de EY España, añade también las cualidades de honestidad y transparencia: ““Se trata de contar las cosas tal y como están pasando con responsabilidad, cercanía y humildad; nuestros profesionales tienen que saber que son nuestra prioridad, que somos un equipo, una gran familia, y que remamos en la misma dirección para superar juntos cualquier adversidad”.

 

“Un líder que no comunica no es líder y en estas circunstancias más todavía. Los líderes tienen que dar mensajes de calma, mitigar la incertidumbre, de manera muy humana, muy de tú a tú” – Esther Castaño, Head of Global Internal Communications, Iberdrola

El nuevo líder deja de lado el paternalismo para ser más cercano, accesible y transparente, lo que nos lleva a un concepto extremadamente interesante y que podría concebirse a priori, contrario al líder: la vulnerabilidad. “Si me preguntáis qué va a pasar os voy a decir que no lo sé. Esta frase en boca de un líder podría sorprendernos antes pero, ¿no es acaso más valiente reconocer las propias limitaciones? En una situación de crisis como esta, se trata de informar de todo lo que estamos haciendo y transmitir que nos estamos esforzando al máximo para encontrar soluciones y adelantarnos a los problemas, y en el momento en el que nos pregunten por algo a lo que no tenemos la respuesta, sencillamente decirlo” asegura Jordi García Tabernero, Director General de Comunicación y Relaciones Institucionales en Naturgy. Para el directivo, la clave es “reconocer la incertidumbre y dar certidumbre en lo que se puede dar porque, el silencio genera ansiedad, inquietud, rumores. Es imprescindible la comunicación con los empleados. La empresa debería ser una de sus fuentes de información más fiable”.

“Se trata de contar las cosas tal y como están pasando con responsabilidad, cercanía y humildad; nuestros profesionales tienen que saber que son nuestra prioridad, que somos un equipo, una gran familia” – Inmaculada Vela, Head of Internal Communications, EY España

LA CESIÓN DEL CONTROL EN LOS MENSAJES

Si la cercanía es un valor en alza, parece evidente pensar que el papel de los mandos intermedios será cada vez más relevante. Ellos son los grandes aliados de la comunicación, los que sirven de nexo entre la compañía y los profesionales y los que se convierten en la primera referencia dentro de la organización.

Desde Cosentino, María Luisa García, Responsable de Comunicación Interna y Santiago Alfonso, Director de Comunicación y Marketing, están convencidos del empoderamiento de los mandos intermedios. “Tanto si el teletrabajo ha venido para quedarse como para la plantilla que trabaja en fábrica, el rol del manager es fundamental para transmitir confianza. Ellos son los facilitadores y los que garantizan que los mensajes calen en la organización. Aunque todos nuestros profesionales tienen acceso a los mensajes corporativos a través de la app de la compañía y de los tablones informativos, son los encargados en fábrica los responsables de movilizar. Ellos se aseguran de que los mensajes han calado y si es necesario, los refuerzan.”

Luisa Alli desde IKEA apunta que esto también implica ser conscientes e incluso favorecer una pérdida de control de los mensajes: “El éxito de la comunicación depende directamente de 300 profesionales. Los mandos intermedios son la red que transmite el ánimo y crea la confianza. Existen infinidad de reglas y normas para no salirnos de la línea, ser correctos y obedientes, pero ha llegado la hora de que los managers tomen las riendas del equipo, que no tengan miedo de arriesgarse. Aunque pueda parecer un alto riesgo es mucho más poderoso lo que ganamos. Las cosas están pasando en la base de la pirámide y debemos aprovechar los liderazgos espontáneos para usarlos a favor de la comunicación”.

“Tanto si el teletrabajo ha venido para quedarse como para la plantilla que trabaja en fábrica, el rol del manager es fundamental para transmitir confianza” – María Luisa García, Responsable de Comunicación Interna, Cosentino Santiago Alfonso, Director de Comunicación y Marketing, Cosentino

Digital: una transformación, ahora ya sí, también cultural

Llevamos años hablando de transformación digital, intentando implantarla con planes de acción, pilotos, expertos y procesos pero la transformación no ha terminado de cuajar en nuestras organizaciones. De hecho, hay un demoledor estudio[1] de Harvard Business Review que afirma que el 91% de las organizaciones fracasan en los procesos de este tipo.

Sin embargo, durante la crisis de la Covid-19, las compañías han evolucionado rápidamente en la senda de la digitalización para mantener el ritmo y la calidad del trabajo: “Hemos dado un paso gigante en transformación digital. Nos hemos digitalizado de golpe. Cuando todo esto pase,  vamos a ser más digitales, ágiles y eficientes. Se podría decir que evolucionamos hacia la cercanía” comenta Teresa Gallastegui de Ecoembes. La pregunta a continuación sólo puede ser una: ¿qué os impedía en la época anterior a la crisis transformaros por completo en una compañía digital? “Teníamos las herramientas pero no la cultura. Las reticencias a usar las herramientas han desaparecido y, aunque estamos acompañando a nuestros profesionales con formación, la “digitalización impuesta” se está convirtiendo en un acelerador de nuestra cultura digital.”

En esta línea, al hablar sobre digitalización, Juan José Berganza, Director de Comunicación y Marca de Indra comenta que el nuevo modelo de trabajo requiere también mayor nivel de preparación y gestión efectiva del tiempo y las agendas: “Sin duda, la gestión de equipos es diferente ahora, requiere de un modelo más estructurado.”

En la nueva cultura digital, el teletrabajo ha tenido un protagonismo evidente como apunta Jordi García Tabernero de Naturgy: “La Covid-19 ha supuesto un cambio de paradigma en la forma de trabajar y de relacionarnos con terceros que ha venido para quedarse. Antes de la crisis, el teletrabajo era percibido como una categoría menor del trabajo, ni las organizaciones ni las personas habíamos pensado que se podía compatibilizar con el trabajo presencial de una manera realmente efectiva. Sin embargo, ha quedado demostrado que es posible dar continuidad al trabajo que se realizaba en la oficina desde casa con eficiencia y productividad.”

“Hemos dado un paso gigante en transformación digital. Nos hemos digitalizado de golpe. Cuando todo esto pase, vamos a ser más digitales, ágiles y eficientes. Se podría decir que evolucionamos hacia la cercanía” – Teresa Gallastegui, Directora de Personas y Organización, Ecoembes

Las personas y sus emociones en el centro de la toma de decisiones

“Es esencial tener una comprensión profunda de qué le está pasando a nuestros profesionales, y para ello, lo primero es escuchar e identificar cuáles son sus problemas y construir a partir de lo que las personas necesitan oír. La clave es comprobar si el mensaje que lanza la compañía responde a la necesidad del profesional”, explica María Luisa Benlloch, Responsable de Comunicación Interna de Novartis.

Sara Blázquez, Directora de Comunicación y Relaciones con los medios de Coca-Cola Iberia, coincide: “Debe haber un acercamiento personal para comprender la realidad de las personas que forman tu equipo y así conectar con los intereses de cada uno. Cualquier issue que detectamos en los equipos, tanto a nivel profesional como personal, lo comunicamos a nuestro comité ejecutivo para que las decisiones que se tomen estén basadas en las circunstancias personales de nuestros profesionales.”

Siguiendo esta misma línea desde Naturgy, Jordi García Tabernero explica cómo se identifica la compañía el «employees first» y demuestra que son más que palabras bonitas: “en la reunión de cada comité, tanto de los creados ad hoc para el seguimiento operativo de la crisis, como el de alta dirección e incluso durante la celebración del consejo de administración, en todos y cada uno, el primer punto del orden del día es una pregunta: ¿Cómo están hoy nuestros empleados y qué más podemos hacer por ellos?” Para Victoria Cortés, Gerente de Comunicación Interna de Enagás, “el objetivo ha sido siempre informar con transparencia y transmitir seguridad. Pero también nos hemos preocupado mucho de destacar el trabajo, el esfuerzo y el compromiso de nuestros profesionales en todas las comunicaciones corporativas, tanto hacia dentro como hacia fuera de la compañía”.

“El objetivo ha sido siempre informar con transparencia y transmitir seguridad. Pero también nos hemos preocupado mucho de destacar el trabajo, el esfuerzo y el compromiso de nuestros profesionales” – Victoria Cortés, Gerente de Comunicación Interna, Enagás

Volver a los básicos para responder a la incertidumbre

“Hemos comprobado que los valores de Coca-Cola, con 134 años de historia, siguen muy vigentes para superar esta adversidad. Nos hemos demostrado que somos una compañía resiliente, empática, universal, democrática. La capacidad de adaptarnos está en nuestro ADN y hemos vuelto a comprobarlo una vez más”, asegura Sara Blázquez.

La incertidumbre nos ha obligado a mirar hacia nuestro propósito como compañías a apalancarnos en nuestros valores y reconocer nuestra cultura más profunda. “Es esencial tener los deberes hechos cuando una crisis inesperada llega. Entonces, te despreocupas de lo que tienes automatizado o aprendido y te centras en otros problemas. La comunicación, por ejemplo, ya era parte del ADN de la organización, no comunicar no era una opción antes y mucho menos lo es ahora. Por eso, no hemos tenido que crear nuevos canales sino reforzar lo que de forma natural ya veníamos haciendo” comenta Esther Castaño de Iberdrola.

En un sentido similar se manifiesta Teresa Gallastegui de Ecoembes: “Esta situación ha puesto de manifiesto y saca a relucir cosas que se han trabajado previamente. Si no tienes bien trabajados los engranajes del compromiso con el talento, el riesgo de que tus profesionales desconecte es muy alto. En nuestro caso, la respuesta del equipo de Ecoembes ante esta crisis ha sido excepcional.”

La crisis de la COVID ha sido para las compañías el momento de demostrar si lo que han dicho tantas veces es cierto y esto el profesional lo percibe con mayor intensidad que nunca.

“Los valores de Coca-Cola, con 134 años de historia, siguen muy vigentes para superar la adversidad. La capacidad de adaptarnos está en nuestro ADN y hemos vuelto a comprobarlo una vez más” – Sara Blázquez, Directora de Comunicación y Relaciones con Medios, Coca- Cola

Del orgullo de pertenencia latente al patente

En la búsqueda de respuestas y seguridad, los empleados han reconectado con sus compañías. En el caso de Novartis, María Luisa Benlloch, comenta que han recibido cientos de mensajes de agradecimiento “esto no pasa todos los días ni en cualquier empresa, solo cuando compruebas que tu compañía está a la altura de las circunstancias y ante todo, cuida de sus empleados”. Por su parte, Sara Blázquez sabía que Coca- Cola Iberia era una compañía con un fuerte sentido de pertenencia, “pero durante esta etapa se ha hecho más evidente a través de los comentarios y mensajes en todos los canales. Las personas han pasado de sentirlo a tener la necesidad de  manifestarlo, de compartirlo”.

En esta misma línea, Victoria Cortés de Enagás, no sólo ha notado un incremento muy notable en el engagement de los profesionales con las comunicaciones corporativas sino que además: “esta crisis hará que aumente el orgullo de pertenencia, porque se ha evidenciado el papel clave que desempeñamos como organización. Sucederá algo similar en todas aquellas compañías que cuenten con profesionales comprometidos con los demás y que estén comprometidas ellas mismas con el futuro de la sociedad y la creación de valor”

Delfina Pérez de Bankia lo tiene claro: “La relación con nuestros profesionales se ha visto enriquecida y transformada profundamente y de forma súbita. Todo esto que hemos vivido, y estamos viviendo, ha servido precisamente para reforzar la relación con los profesionales y su compromiso porque se ha hecho patente la importancia de todas y cada una de las personas que formamos parte del equipo de Bankia, que se ha mostrado como un equipo cohesionado, comprometido y responsable.”

Jordi García Tabernero de Naturgy añade: “La respuesta que hemos tenido como compañía, no sólo por las medidas internas que hemos tomado para proteger a nuestros empleados sino también por el compromiso que hemos mostrado con la sociedad, ha reforzado espectacularmente el orgullo de pertenencia de nuestros profesionales. Han estado más receptivos, han impulsado muchas de las acciones que hemos puesto en marcha; y también han sido más proactivos, no han parado de proponer iniciativas solidarias y de poner su trabajo a disposición de la sociedad.  Además, lo han hecho con su marca por bandera, convirtiéndose en sus mejores embajadores. Hemos trabajado todos, empresa y talento, en una misma dirección”.

Luisa Alli de IKEA apunta a una posible causa: “En estos momentos tan complicados, los profesionales perciben cómo eres. Y es en estos momentos, en los momentos de la VERDAD con mayúsculas en los que refuerzas el compromiso o lo pierdes, quizá, para siempre”.

“La relación con nuestros profesionales se ha visto enriquecida y transformada profundamente y de forma súbita. Todo esto que hemos vivido, y estamos viviendo, ha servido precisamente para reforzar la relación con los profesionales” – Delfina Pérez, Directora de Desarrollo y Selección de Personas, Bankia

Comunicación interna para construir confianza

“Si algo ha evidenciado esta crisis es la importancia de tener una plantilla comprometida, que se esfuerce y dé todo lo mejor de sí cada día, que reme en la misma dirección y que sepa adaptarse a las circunstancias. Eso solo se consigue creando entornos de confianza mediante una comunicación permanente con el empleado, de forma sencilla y directa. Y eso es comunicación interna. Por eso estoy convencida de que será fundamental el rol de los comunicadores en cualquier compañía para trasladar los retos a los que nos vamos a enfrentar y cumplir con los objetivos”, afirma Victoria Cortés de Enagás.

Todos los expertos coinciden en que el rol de la comunicación y, más en concreto de la comunicación con el talento, ha cobrado mucha importancia en estos días difíciles, una importancia que, sin duda, se mantendrá en el futuro. “Era esencial comunicar en tiempo real y de forma empática, transparente e innovadora. Hemos conseguido conectar aún más con nuestro público interno y que nuestros mensajes calen. Pero, sin duda, este resultado también se debe a la coherencia. Lo que hemos hecho y los mensajes transmitidos estaban plenamente alineados con nuestra cultura y actitudes; ese ADN que nos hace únicos y que está presente en todos y cada uno de nuestros profesionales”, afirma Inmaculada Vela de EY.

En una línea muy similar se manifiesta María Luisa Benlloch de Novartis, “En los momentos difíciles hay que estar acompañando. Esto pasa por ser menos corporativos, más humanos y no parar de comunicar. Hay que incrementar la frecuencia pero también construir mensajes más cercanos y empáticos”.

“En los momentos difíciles hay que estar acompañando y esto pasa por ser menos corporativo” – María Luisa Benlloch, Responsable de Comunicación Interna, Novartis

Sobre este asunto, Delfina Pérez de Bankia hace hincapié en el potencial de las palabras por su capacidad de crear realidades: “está en nuestras manos trabajar una comunicación positiva, destacar los éxitos y celebrar los buenos resultados, sin olvidarnos de dejar un espacio para gestionar las dudas o miedos que puedan surgir en nuestros equipos para permitirles crecer como profesionales.”

María Luisa García y Santiago Alfonso de Cosentino por su parte afirman que la transformación va a venir de la mano del trabajo por objetivos como consecuencia de la deslocalización por lo que la confianza jugará un papel esencial en las compañías a la hora de relacionarse con los empleados: “En estos días, la comunicación interna se ha visto fortalecida y ha vuelto a ser valorada, estamos convencidos de que será un aliado estratégico de todas las áreas de la empresa”.

Una comunicación que necesitará crear nuevos canales de relación con el talento: “La no presencia física condicionará claramente  el modelo de comunicación. Tenemos que repensar las herramientas que utilizamos. No se trata de forzar un nuevo canal sino de aprovechar con inteligencia los que que el profesional ya usa de forma natural”, afirma Juan José Berganza de Indra.

El nacimiento de una nueva escala de valores

También las prioridades de las personas se han visto afectadas profundamente durante la crisis. “El sentido de la vida, tanto a nivel personal como profesional, ha sido cuestionado. Esta reflexión vital va a impactar en la escala de valores como empleados, como personas, como sociedad y las empresas no pueden ser ajenas a este cambio”, afirma Delfina Pérez de Bankia.

“Los profesionales esperan liderazgo por parte de su compañía. Sin duda, asistimos a un auge del “employee activism” vinculado a la sostenibilidad, a los temas sociales y a los de buen gobierno” – Jordi García Tabernero Director General de Comunicación y Relaciones Institucionales, Naturgy

Jordi García Tabernero coincide en que ha cambiado lo que valoramos de las compañías y qué buscamos en ellas. Ahora exigimos más que nunca que sean responsables con el entorno, que sean solidarias y estén a la altura de las circunstancias. Algunas, como Naturgy, han visto como durante el periodo de la crisis su reputación se ha visto fuertemente incrementada respecto a la época anterior de la crisis. “Los empleados son nuestro primer activo. Esta crisis ha puesto de manifiesto que debemos empoderarlos para que también aporten su visión de la empresa. Lo que ha quedado claro es que ellos esperan liderazgo por parte de su compañía, y que actúe no sólo para proteger sus intereses sino también para proteger los del conjunto de la sociedad. Sin duda, asistimos a un auge del employee activism vinculado a la sostenibilidad, a los temas sociales y a los de buen gobierno.”

“¿Cambiará esto también nuestra marca empleadora?”, se pregunta Juan José Berganza de Indra. “Es pronto para saberlo pero probablemente veremos cómo a la hora de elegir un lugar para trabajar en el futuro tendremos más en cuenta otros valores como la seguridad que hasta ahora ocupaban un lugar menos destacado”.

Se abre ante nosotros un futuro lleno de reflexión y análisis. Puede parecer pronto para hacer balance ya que necesitaremos mayor perspectiva para analizar algunos cambios. Pero queda fuera de toda duda que la crisis producirá nuevos retos en la relación entre compañías y talento. Sólo si los afrontamos y resolvemos podremos trabajar con éxito en la nueva normalidad porque si los profesionales han sido esenciales durante la crisis, lo serán todavía más durante la recuperación.

“Veremos cómo a la hora de elegir un lugar para trabajar en el futuro tendremos más en cuenta otros valores como la seguridad” – Juan José Berganza Director de Comunicación y Marca, Indra

Este paper se ha sido elaborado en  colaboración de Delfina Pérez, Directora de Desarrollo y Selección de Personas de Bankia; Sara Blázquez, Directora de Comunicación y Relaciones con Medios de Coca-Cola Iberia; Santiago Alfonso, Director de Comunicación y Marketing y  María Luisa García, Responsable de Comunicación Interna de Consentino; Teresa Gallastegui, Directora de Personas y Organización de Ecoembes; Victoria Cortés,  Gerente de Comunicación Interna  de Enagás; Inmaculada Vela, Head of Internal Communications de EY España; Esther Castaño, Head of Global Internal Communications de Iberdrola; Luisa Alli, Directora de comunicación de IKEA Ibérica; Juan José Berganza, Director de Comunicación y Marca de INDRA; Jordi García Tabernero, Director General de Comunicación y Relaciones Institucionales de Naturgy; María Luisa Benlloch, Responsable de Comunicación Interna de Novartis y Rocio Tornero, consultora de Talent Engagement en LLYC.

 

 

 

 

 

María Obispo
Directora del área Talent Engagement de LLYC en Madrid
María es experta en employer branding, employee advocacy y digitalización. Tiene más de 14 años de experiencia en el mundo de la comunicación tanto en empresas de medios como de seguros y cotizadas. Es licenciada en periodismo por la Universidad de Navarra y PDD en el IESE Business School. Participa como profesora invitada en distintos masters y cursos de posgrado. Durante su carrera ha asesorado a algunas de las principales marcas y empresas de España como Repsol, Mercadona, Caixabank o Campofrío.
Luisa García
Socia y Directora General en España y Portugal en LLYC
García es Directora General de las operaciones de LLYC en España y Portugal. Es licenciada en Ciencias de Información, con especialidad en Publicidad y Relaciones Públicas, por la Universidad Complutense de Madrid y MBA por la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile. Ha sido la socia responsable de la Región Andina y Chief Operating Officer (COO) para América Latina en LLYC. Fue elegida como una de las 50 mujeres de negocios más influyentes de América Latina por la publicación Latin Business Chronicle.

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