Artículo 20 May 2020

Empresas Familiares: punto de inflexión y salida de la crisis de COVID-19

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Las empresas familiares son cruciales para la economía, y no solo porque representan más del 90% de todas las empresas a nivel global y proporcionan del 70% de los empleos en el sector privado, junto con una parte muy considerable de la riqueza producida en las áreas tan diversos como la industria, turismo, agricultura, banca, calzado, construcción, energía, ingeniería, salud, tecnología, textiles o el transporte. Su importancia va más allá de las cifras, y es independiente del tamaño de cada empresa, que puede ser micro o multinacional: la vocación de largo plazo y la fidelidad hacia sus stakeholders, ya sean clientes, proveedores o empleados, convierten a las empresas familiares en un motor de desarrollo social, que contribuyen decisivamente a fomentar una cultura de emprendimiento, responsabilidad, sostenibilidad y cada vez más, igualdad, en los negocios. Sin embargo, viven en una paradoja: su cultura de comunicación y la atención que reciben están, como regla general, lejos de acompañar el papel que juegan en la vida de todos los europeos.

La crisis de COVID-19 nos ha situado como sociedad en un momento de máxima incertidumbre ante el futuro. Un momento en el que nos faltan respuestas y certezas y en el que va a ser determinante el liderazgo del legado ante los grandes cambios que sin duda afrontaremos.

ENCONTRAR UN PROPÓSITO Y COMPARTIRLO: DEL LIDERAZGO A LA NARRATIVA

La transformación digital ha traído cambios indelebles al mundo de la comunicación: los medios, los canales y los formatos se han transformado; hay un nuevo paradigma que define las reglas del juego. Es crucial que las empresas usen su voz y que lideren la conversación sobre sí mismas y sobre los temas que son estratégicos para sus negocios. Si no lo hacen, otros lo harán en su lugar.

En un contexto marcado por fenómenos como la infoxicación -que dificulta que las personas distingan lo que es valioso de lo que no es-, la personalización -un enorme poder del individuo y una capacidad relevante de influencia- y la hipertransparencia -el poder de las fuerzas individuales empresas para comportarse de manera ética, abierta y transparente-, para reclamar, para comunicarse, su papel en la sociedad es esencial para generar confianza, proteger la reputación de la empresa y seguir siendo competitivos.

Los líderes tienen un papel destacado en este cambio: es importante que cada organización reflexione sobre su legado y la razón que hay detrás de su empresa. Muchas compañías dicen lo que hacen, algunas explican cómo lo hacen, pero muy pocas explican para qué lo hacen.

La forma en que se hace esta explicación, la historia que se cuenta, también es central. La narrativa de una empresa no está diseñada para vender un producto o para realizar una campaña anual, por poderosa e importante que pueda ser esa campaña. Se basa en el propósito y las creencias compartidas de la compañía y está indisolublemente vinculado a su estrategia a largo plazo.

“Muchas compañías dicen lo que hacen, algunas explican cómo lo hacen, pero muy pocas explican para qué lo hacen”

Las empresas familiares pueden ser una voz para el capitalismo humanista, consciente o cualquier evolución del concepto del capitalismo que sea capaz de implementar ese reclamado cambio de paradigma que surge desde el mismo corazón del sistema empresarial. Un movimiento honesto desde las empresas, empresarios y directivos, que pone en valor una gestión más moderna, eficiente, rentable, responsable y sostenible, y que quiere dar respuesta a una sociedad que reclama un nuevo liderazgo social.

Las empresas familiares tienen un pasado pero eso no significa que vivan ancladas en él: la apuesta a largo plazo las hace innovadoras por definición, pero no siempre se transmite así. Las startups y algunas grandes corporaciones se han apropiado del relato de la innovación. Las nuevas empresas, las startups, se han ganado un puesto en el imaginario colectivo a base de épica de emprendedores. Pero las empresas familiares también tienen mucho que decir en esta conversación. ¿Quién mejor que las empresas familiares para transmitir la épica emprendedora? Y ahora, la audiencia, la sociedad, estará más dispuesta que nunca a escucharlas.

“Las familias empresarias deben reivindicar el modelo de creación de valor y legado a largo plazo como manera de salir de la crisis de COVID-19”

RESPUESTA A LOS DESAFÍOS INTERNOS

La comunicación también se afirma como determinante en la gestión de los grandes desafíos internos que enfrentan las empresas familiares, desde el ejercicio del liderazgo hasta el proceso de sucesión, que comienza con la participación y preparación de las generaciones futuras, o la  profesionalización con gestores externos.

En las empresas familiares no siempre son evidentes los organigramas oficiales, pero sí los liderazgos: es clave ejercerlos con transparencia tanto como comunicarlos con las herramientas adecuadas.

Centrar el foco en la empresa y desarrollar una estrategia propia potenciando sus valores y su propósito es una manera de alejar los riesgos que tanto preocupan a la empresa familiar cuando concierne a su protagonismo personal, máxime en los casos en que incluso el apellido familiar es la marca corporativa. Una buena comunicación es el mejor escudo protector ante posibles riesgos y amenazas de crisis.

Aquí, el Consejero Delegado desempeña un papel fundamental: su objetivo final es hacer que todas las partes interesadas se vinculen con el propósito, además de comprender la narrativa, y que tanto los órganos de gobierno como los de gestión tengan la misma hoja de ruta y caminen al mismo ritmo hacia su cumpliento.

Es responsabilidad de la propiedad de una empresa definir y transmitir el modelo de empresa que quieren y van a implementar. El Consejo, como representación de los intereses de los stakeholders debe imbuirse en él y ser capaz de garantizar que en la gestión del día a día la compañía es capaz de respetarlo y hacerlo llegar a todos los colectivos que la empresa familiar necesita para operar.

Tener sistemas de gestión de stakeholders, en el que la prioridad de saber transmitirles el modelo de empresa, el legado y el propósito como modelo integrador de los intereses de todos, es esencial. Para ello es importante que la familia empresaria que suele haber detrás de la empresa familiar comparta una misma visión de ella.

Las dificultades de la empresa familiar suelen empezar por las divergencias sobre el para qué y el por qué existe la propia empresa, y las discrepancias sobre el propio propósito vital de los miembros de la familia con el de la empresa familiar.

“Aprovechen la situación para revisar el plan estratégico de la familia empresaria y las implicaciones que los cambios pueden tener en la empresa familiar”

Es un gran desafío alinear los intereses personales con los familiares, y estos con los empresariales, y esta dificultad se multiplica cuando la empresa familiar pasa a segunda o siguientes generaciones y se empieza a integrar familiares “políticos” al ecosistema.

Una de las claves para minimizar este riesgo es mantener la visión de legado e invertir tiempo y dinero en formar y fomentar el espíritu empresarial y la cultura emprendedora entre los miembros de la familia.

Son muchos los casos en los que el enfoque de la generación que en ese momento gobierna una empresa familiar, es formar a las siguientes en las habilidades de gestión, de dirección, dejando relegadas aquellas que tienen que ver con el gobierno y el liderazgo de la familia empresaria.

La realidad nos ha demostrado una y otra vez que buenos gestores, mejores de lo que cualquier miembro de la familia empresaria podría llegar a ser nunca, los hay en el mercado laboral y se pueden integrar con éxito en la gestión del día a día de la empresa y obtener excelentes resultados. Pero también nos han demostrado que las funciones que no son delegables, o externalizables en la empresa familiar son las de gestionar la propia familia, formar a sus miembros como gobernadores de las empresas familiares que emanan de ellas y fomentar el espíritu empresarial y emprendedor de sus miembros.

Esta es la última frontera, es la diferencia entre personas, y el hecho de ser miembro de una familia empresaria te da, te forma, te hace convivir con los principios del legado, de la actividad empresarial y la creación de valor a la sociedad más allá del ganar dinero para uno mismo. Esto no se aprende todo lo que nos gustaría en las escuelas de negocio, centradas históricamente en las habilidades de gestión. Esta escuela de empresarios es la familia empresaria y es su gran ventaja competitiva respecto a los demás modelos de desarrollo empresarial.

Crear escuelas de empresarios en el seno de las familias empresarias ayudaría a dos cosas, seguir creando empresas, y evitar la lucha por el poder sobre las empresas que ya existen. Formarles para que sean empresarios y no gestores de empresas es la gran diferencia, y este foco sólo se puede dar en la familia empresaria.

“Alinear a los intereses de las diferentes generaciones de la familia empresaria en estos momentos es clave para evitar disensos y para ganar fortaleza para lo que ha de venir”

LIDERAR AL EQUIPO EN GESTIÓN

Una vez que hemos sido capaces de alinear a los propietarios y a sus representantes en el Consejo de Administración, surge un nuevo reto, ¿cómo nos rodeamos de profesionales que compartan la visión de la empresa familiar y cómo logramos que lo transmitan a la organización?

La profesionalización de los equipos de gestión es una tendencia lógica para lograr evitar la endogamia de la familia empresaria, enriquecer los enfoques y adquirir nuevas habilidades y conocimientos, pero tiene un reto de integración de los profesionales en la cultura de la empresa familiar.

Este reto no es sencillo ya que estos profesionales generalmente han desarrollado una carrera sobre paradigmas empresariales basados en el rendimiento y la obtención de valor a corto plazo, no en la creación del valor a largo plazo, y mucho menos en la creación y gestión del legado.

Es por ello que pasa a ser clave para la exitosa integración en el modelo de la empresa familiar que se dedique tiempo a explicar las diferencias del modelo y que se asuma con humildad que hay que iniciar un proceso de desaprendizaje, un tiempo en el que el directivo debe enfrentar sus creencias contra las de la empresa familiar y gestionar el cambio que supone para él.

Muchos de los fracasos de excelentes directivos de empresas cotizadas y multinacionales que se integran en empresa familiares, se producen por las diferencias de ambos modelos y el cambio de prioridades y maneras de hacer que esto produce.

Gestionar el cambio pasa a ser una tarea clave en estos procesos de integración. Hay que saber de qué punto se parte, donde se quiere ir, y marcar una hora de ruta para llegar a la meta. No es sencillo, ya que desaprender siempre es doloroso y complejo, pero se debe reflexionar sobre ello si se quiere facilitar la integración de este tipo de profesionales en la empresa familiar.

“Evaluar a los equipos de gestión en este momento de crisis ayudará a las empresas familiares a saber si disponen de los equipos adecuados para la nueva etapa que comenzamos y prepararse para el relanzamiento”

Para resaltar el valor de los atributos diferenciadores de la empresa familiar, como el propósito, la misión y su reflejo en la cultura interna, alentar la participación de los empleados y crear participación con ellos, contribuye a generar un sentimiento -y orgullo- de pertenencia, impactando la capacidad de atraer y retener talento, sin importar el tamaño del negocio. La lógica se aplica a la relación con todos los interesados.

La empresa familiar aspira a tener una operativa perfecta para demostrar su excelencia. Pero se olvida de que para construir la reputación no basta con hacerlo bien: también hay que explicarlo. Y para ser creíble, hay que tener esa narrativa y el contexto y los prescriptores: construir el relato permite liderar la conversación.

La crisis provocada por la COVID-19 nos obligará a replantear cuestiones como la localización, la sostenibilidad, y la seguridad de la producción y de los productos que consumimos. Y en este nuevo contexto, la confianza que nos aporta el legado de la empresa familiar será un valor determinante también de cara a los consumidores. Ponerlo en valor, ejercerlo y también explicarlo nos dará una ventaja competitiva en el mercado, necesitado de valores y productos sólidos y próximos y confiables.

“Trasladar a todos aquellos que ayudan a la empresa familiar, que un fuerte concepto de confianza en el futuro, cultura del esfuerzo y trabajo en equipo ayudará a solventar esta etapa con el éxito que buscamos”

CUIDAR EL DÍA A DÍA

Una vez que hemos solventado los desafíos del ámbito de gobierno de la familia empresaria, y hemos resuelto las preguntas clave sobre estrategia de familia y alineado a sus miembros estaremos preparados para dar los siguientes pasos.

Una vez que el gobierno de la empresa familiar ha revisado la estrategia, el modelo de negocio y los equipos necesarios para desarrollarlo, podremos pasar a dedicar tiempo a la gestión.

Cuando entremos en la gestión, habrá que tomar decisiones duras. Hemos pasado recientemente la última de las grandes crisis económicas y esto nos ayudó a afinar las propuestas de valor y las organizaciones para ser más eficientes, competitivas y ágiles.

Ante esta nueva etapa de convulsión, estamos mejor preparados que en 2008, generalmente nos ha sorprendido con menos deuda, diversificados tanto en productos, como en canales de venta o mercados, con los equipos más ajustados y con una cultura de reto permanente más desarrollada.

Aún así, será bueno que recordemos los fundamentales y cuidemos de la caja para evitar problemas de tesorería, busquemos fortalecer nuestra financiación para pasar el desierto que afrontamos y que analicemos toda la cadena de valor de nuestro modelo de empresa para eliminar todo aquello que no aporte valor y está lastrando nuestro día a día. Habrá que tomar decisiones difíciles a corto plazo para ganarnos el futuro, pero esa siempre ha sido una de las características de la empresa familiar, mirar al futuro y luchar por él.

Este artículo ha sido elaborado con la colaboración de Joana Carvalho Fernandes, Consultora Senior del área de Comunicación Corporativa y Asuntos Públicos de LLYC en Lisboa. 

Paco Hevia
Director Senior del área Comunicación Corporativa de LLYC en Madrid
Licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Complutense de Madrid, cuenta con más de 20 años de experiencia en comunicación, tanto en el ámbito de la consultoría como en empresas. Entre 2000 y 2007 formó parte del equipo de LLYC para, a continuación, incorporarse a Grupo Siro en calidad de director Recursos Humanos, Responsabilidad Corporativa y Comunicación hasta 2013. Hasta 2018 desempeñó responsabilidades análogas en Calidad Pascual. En la actualidad, es consejero independiente de empresas familiares y ha sido presidente de la Asociación de Directores de Responsabilidad Social Empresarial (DIRSE) durante dos años.
Mar Galtés
Directora en LLYC Barcelona
Mar Galtés es Licenciada en Ciencias de la Información por la UAB y PDD por el IESE. Desarrolló el grueso de su trayectoria profesional en La Vanguardia, donde durante 27 años en la sección de economía fue redactora de referencia para el tejido empresarial catalán y el ecosistema digital. Como periodista ha seguido la evolución y transformación de centenares de compañías, desde startups a multinacionales, ha entrevistado a emprendedores y presidentes de grandes corporaciones mundiales, y ha visitado empresas y fábricas en varios continentes. Es coautora de El Timo de la Superwoman (Planeta, 2010) y autora de "Aventuras de emprendedores. 57 historias de creatividad y valentía en la empresa" (Libros de Cabecera, 2011) y de “Barcelona Startup” (Libros de Cabecera, 2020).
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