Artículo 14 Abr 2020

Voces en la incertidumbre: Una visión desde el Cono Sur de Liderazgo en pandemia

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LO BUENO, LO MALO Y LO QUE SE PUEDE ESPERAR

Una de las cuestiones más importantes en la dinámica financiera, de negocios y reputacional es la gestión de las expectativas. Expectativas por el futuro, por los resultados y en definitiva por cómo van las cosas. El mundo, desde hace tiempo, se mueve alrededor de la confianza.

Políticos, CEO y en general personas en cargos de liderazgo han trabajado desde siempre en la gestión de la confianza y las expectativas. No cumplir lo que se promete o prometer lo que no se puede cumplir es uno de los errores más importantes en el mundo de la gestión de la reputación. Las personas esperan storytelling y storydoing de los líderes.

Y lo que nos mueve en medio del confinamiento y la pandemia de la COVID-19 son las expectativas: por cómo nuestros gobiernos, empresarios, medios de comunicaciones y cualquier otro tipo de organización o persona que tiene que tomar decisiones actúan ante la crisis; por cuándo volveremos a la normalidad (si volvemos); por lo que pasará con nuestro puesto de trabajo y nuestra empresa; por cuándo (y si) encontraremos una vacuna contra el virus.

En un momento de incertidumbre mundial sin precedentes inmediatos, la sociedad (como un todo y en grupos de stakeholders) busca referentes que puedan transmitir confianza y sirvan como punto de apoyo en esta compleja jornada.

Alrededor del mundo, hemos visto la emersión de líderes-políticos, empresariales, entre otros- que han dado un paso al frente y el hundimiento de otros sobre los que recaen grandes expectativas o responsabilidades.

¿Qué caracteriza este liderazgo en tiempos de COVID-19 y cómo esto nos puede cambiar la forma de ver el futuro?

“En diferentes países y entornos, los líderes emergentes de esta crisis hablan de forma clara y directa. Las noticias buenas escasean, las malas se dan con sinceridad”

1. LOS LÍDERES EMERGENTES, CERCANOS Y SINCEROS

 

En medio de la pandemia hemos visto las acciones de cercanía como un elemento clave en el liderazgo. Esta cercanía se manifiesta no sólo por la empatía que se genera (ante una circunstancia común a todos) pero también en el lenguaje verbal y no verbal.

En diferentes países y entornos, los líderes emergentes de esta crisis hablan de forma clara y directa. Las noticias buenas escasean, las malas se dan con sinceridad.

CEOs y dirigentes políticos se manifiestan vía transmisiones online desde sus casas y/u oficinas de trabajo (en el caso de los gobiernos) y en muchos casos con menos protocolo que en otras circunstancias. La confianza reside no en la capacidad de anticipar el futuro (que no se tiene) sino en la lectura del presente de forma cercana y honesta.

Líderes como el gobernador del estado de Nueva York, Andrew Cuomo son un ejemplo claro de esto. El que era hasta hace unas semanas una figura menos conocida en los medios mundiales, se percibe ahora como uno de los líderes en la lucha contra el coronavirus, gracias a su capacidad de empatía: “(Andrew Cuomo) Es riguroso con los datos, pero al mismo tiempo emplea el lenguaje de la calle. Busca ejemplos prácticos e historias humanas para llegar a todo el mundo. Habla de su madre como grupo vulnerable, expone sus conversaciones más íntimas con su familia y sus preocupaciones”.

A su vez, la actuación del Ministro de Salud de Brasil Luiz Henrique Mandetta en la gestión de la Pandemia ha llevado a que la popularidad de su Ministerio llegue al 76 % frente al 33 % de apoyo a las acciones del Presidente Jair Bolsonaro. Las claves de esta popularidad están no sólo en el enfrentamiento que ha sabido mantener con las posturas de Bolsonaro, sino también en su forma cercana y pedagógica de explicar y transmitir información. Vistiendo siempre en mangas de camisa y con un chaleco con el logo del Sistema Único de Salud (SUS) estampado3, Mandetta logra pasar esa cercanía y honestidad en su lenguaje verbal y no verbal. Y esto es clave para los líderes que surgirán de esta crisis.

En el otro extremo, la falta de empatía de muchos líderes, les ha puesto en un segundo plano reforzando la idea que liderazgo no viene por el cargo en la tarjeta de visita sino por la forma en la que se actúa especialmente en tiempos difíciles.

La senadora paraguaya Maria Eugenia Bajac se encuentra bajo el foco del Ministerio Público de su país al saltarse la cuarentena y negarse a hacerse el examen de la COVID-19 tras regresar de un viaje a Perú a mediados de marzo. Aún así, la parlamentaria acudió a sesiones del Senado sin seguir orientaciones de precaución. Esta actitud le valió numerosas críticas tanto de sus colegas como de los ciudadanos por medio de las Redes Sociales.

Hoy la ciudadanía tiene un rol preponderante, y un sin fin de herramientas para hacerle sentir la presión a los líderes cuándo éstos parecen subestimar la situación.

2.     LAS PERSONAS Y LA ECONOMÍA

 

Nunca una crisis había puesto tan en evidencia la tensión entre las personas y la economía. Es un hecho que una de las reflexiones (entre muchas) que nos dejará esta pandemia es la validez de nuestro modelo económico y de sociedad y el liderazgo que queremos. El mundo ya no será el mismo.

Los líderes emergentes de esta crisis han priorizado a las personas por encima de sus resultados. Muchos CEO alrededor del mundo han sido contundentes en el amparo y cuidado de sus colaboradores mientras otros (políticos y empresarios) no ocultan su mayor preocupación por la economía y la continuidad del negocio antes que la salud y bienestar de las personas.

En Brasil, el dueño y Chef de una importante red nacional de hamburgueserías, lanzó un video en Instagram con declaraciones minimizando la importancia de los muertos por el nuevo Coronavirus frente al impacto en la economía del confinamiento social.

Las declaraciones rápidamente revirtieron en un rechazo general por parte de la sociedad y otros chefs de renombre y su cadena de restaurantes es objetivo de boicot por parte de los ciudadanos.

En contraposición, en Chile, un grupo de empresarios se unió para crear un fondo de ayuda que recaudó 40 millones de dólares (aprox.) en sus primeras 24 horas.

“Los líderes emergentes de esta crisis han priorizado a las personas por
encima de sus resultados”

3.    TRANSPARENCIA ANTE LA INCERTIDUMBRE

 

Si bien considerado un elemento clave de la gestión actual, el ejercicio de la transparencia se había convertido, en muchos casos, en una vía de dos manos: muy válida para las buenas noticias y menos utilizada para las malas.

La actual crisis de la COVID-19 ha puesto de manifiesto que la transparencia, de la mano con la coherencia, es un requisito básico de estos líderes emergentes: la gestión de las expectativas no se basa en el wishfull tinking pero sí en dar, de primera mano y de la voz del CEO, todas las noticias, por malas que sean. No podemos subestimar la capacidad de aprehensión de nuestros equipos de trabajo. La información también les llega a ellos.

Junto a esto, la coherencia a la hora de asumir las limitaciones de las acciones o los errores las decisiones diarias ha puesto a los nuevos líderes en un lugar de mayor confianza.

En Milán, capital de uno de los epicentros de la pandemia en Italia, el alcalde Giuseppe Sala pidió disculpas públicas por haber lanzado la campaña “Milán no para” a finales de febrero, durante el surgimiento de la crisis. Como él, muchos líderes han mostrado una capacidad constante para admitir errores de gestión en medio de esta crisis.

A pesar de haber donado casi un millón de dólares para la lucha contra el nuevo coronavirus, el astro brasilero Neymar fue duramente criticado por publicar fotos con amigos en su casa durante el periodo de cuarentena inclumpliendo las recomendaciones de las autoridades y poniendo de manifiesto el peso de la coherencia en el actuar de los líderes.

En Argentina, el Presidente Alberto Fernández fue uno de los primeros líderes en imponer medidas de aislamiento social en América Latina. Frente a la incertidumbre, el presidente Argentino fue transparente en sus acciones sin anticipar ni comprometerse con plazos fijos. Su más reciente pronunciamiento, en el que anunció la extensión de la cuarentena y otras medidas de protección, recibió el apoyo de gran parte de la población.

En tiempos como los que corren, no se espera que un líder sea infalible, pero sí transparente. La incertidumbre sobre lo que vendrá es común a todos; el líder en todo caso tiene que tener la capacidad de mantener la calma. No parecer que sabe todo, sino en todo caso mostrarse como una persona que tiene todos los escenarios en análisis permanente.

4.     LA COMUNICACIÓN, CLAVE PARA LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

 

La incertidumbre de la crisis y el confinamiento social poner más en valor la importancia de la comunicación como elemento clave en la continuidad del negocio no sólo desde la óptica productiva, pero de valor y propósito.

La comunicación hacia adentro, hacia los colaboradores que están trabajando de casa o exponiéndose para dar seguimiento a labores esenciales, es vital. La comunicación es cercanía en el momento en que más se necesita. Las compañías y los líderes que han apostado por reforzar su comunicación interna saldrán fortalecidos de esta crisis. Los que no, tendrán una jornada mucho más allá de la Pandemia.

Un ejemplo es Daniel González, CEO de YPF en Argentina, que envió un video a los colaboradores de la compañía agradeciendo por el esfuerzo de todos y señalando que “son tiempos dificilísimos”. No se trata de comunicar sólo lo bueno. Los líderes deben asumir la responsabilidad por las malas noticias también.

Junto a esto, la comunicación hacia afuera. Los líderes emergentes de la crisis conocen su importancia como líderes de opinión en tiempos de incertidumbre y noticias falsas; y han reorientado sus estrategias de comunicación tanto para reforzar el sentido de pertenencia de colaboradores (al ver impactos externos) como para tener una voz activa en la sociedad.

Luiza Trajano, que encabeza a Magazine Luiza, una de las mayores red de retail en Brasil, ha sido una de la voces más destacadas durante la crisis al hacer un llamado a la calma a todos los empresarios del país y evitar al máximo las dimisiones. Su influencia y presencia en el debate nacional ha llevado un mensaje de tranquilidad a muchas organizaciones.

La comunicación es, para estos líderes, una herramienta clave para la continuidad del negocio.

AUn así, se observa cómo muchas compañías priorizan la reducción de la comunicación (en muchos casos ciertamente inevitable) como primera opción de un plan de ajuste, ignorando la importancia que tiene para la continuidad del negocio. Porque esta crisis pasará y habrá un “día después”. Quizás nunca antes, la humanidad tuvo la posibilidad de desarrollar un plan de comunicación colaborativo.

El desafío que se plantea es cambiar el modelo de comunicación, los canales y los formatos.

“La incertidumbre de la crisis y el confinamiento social poner más en valor la importancia de la comunicación”

5.    UN PASO AL FRENTE Y NO AL COSTADO

 

En épocas de crisis la sociedad demanda actitudes y rostros. Las compañías (así como los gobiernos) saben que sus CEO y ejecutivos son su principal activo para tener una voz creíble y confiable en la sociedad.

Los nuevos líderes emergentes de esta Pandemia demuestran una alta capacidad para gestionar “su voz” a través de canales digitales y alineando sus percepciones al propósito de la compañía.

El presidente CEO de Marriott Internacional, Arne Sorenson, ha sido uno de los líderes que, en esta línea, usó su cuenta en LinkedIn para publicar un video en el que, con un mensaje directo y transparente, abordó el impacto de la COVID-19 en las actividades de la compañía, hablando de recortes de gastos y cierre de hoteles entre otros.

En Chile, un mensaje de whatsapp de Guillermo Tagle, Presidente de Credicorp Capital en el país, se hizo viral tanto entre empresarios como en las redes sociales. En él, Tagle hacía un llamado  a la acción y a reflexionar desde el punto de vista profesional y personal sobre las implicaciones de la Pandemia en la sociedad.

Pero este fenómeno ni es intuitivo, ni es espontáneo. Líderes que hoy son referencias en el debate vienen trabajando desde hace tiempo en la construcción de sus identidades digitales, de su posicionamiento en la sociedad y en la construcción de sus mensajes.

Infelizmente no todos los líderes dan este paso al frente. En Brasil, el Presidente de un grupo financiero huyó de la cuarentena para irse a la playa con un grupo de personas, después de haber sido diagnóstico positivo para el COVID-19.

6.     UNA NUEVA DINÁMICA DE COLABORACIÓN

 

La crisis de la COVID-19 también puso a prueba la capacidad de los líderes para actuar bajo una nueva dinámica de colaboración.

Incluso de forma aislada, nunca ha sido más importante para todos estar juntos y ayudarse mutuamente. Los líderes emergentes han descubierto cómo trabajar en sintonía con otros líderes, con gobiernos y con otras compañías, especialmente en dos aspectos: compartir experiencias y actuar conjuntamente.

Al ser una crisis global, común a todos, es posible extraer buenos y malos ejemplos y prácticas de otros países, mercados, sectores, incluido el hecho de que el avance de la enfermedad en el mundo ocurre en diferentes etapas entre los países.

En algún lugar del mundo, alguien ya se ha enfrentado a los escenarios de cierre de una empresa, confinamiento, lockdown. La capacidad de extraer el “benchmark social” de otras experiencias puede representar la toma de decisiones correcta y rápida. Y eso puede ser un punto de supervivencia para las personas y las empresas. No hacerlo, es una necedad que los líderes de hoy no se pueden permitir.

SMA Brasil, subsidiaria de una compañía alemana de tecnología solar, lanzó recientemente la iniciativa SMA Solar Academy que incluye 10 sesiones de webinar donde la empresa comparte, de forma gratuita, contenido y formación sobre tecnología solar.

Del mismo modo, nuevas formas de trabajar en equipo serán otro legado positivo del triste capítulo de la historia empresarial generada por la COVID-19.

Si bien los liderazgos se pueden construir, hay líderes que tienen “dones” naturales. En cualquiera de los casos, ese liderazgo no puede ser individual por más que suene contradictorio. Junto a los líderes emergentes siempre hay un equipo.

Este trabajo en equipo es clave. La distancia física del confinamiento se complementa con espacios de reflexión común. Un ejemplo son las campañas que se han lanzado en varios países.

En Argentina, #SomosResponsables fue quizás una de las actividades comunicacionales más importantes de los últimos tiempos cuando los medios de comunicación se alinearon para compartir la tapa de los diarios bajo un mismo argumento que el propio gobierno les pidió, “…ayudenme a informar responsablemente”. Junto a esta campaña gran parte del sector empresarial, organizaciones del tercer sector y la ciudadanía en general acompañaron en sus canales de comunicación con dicho hashtag que perdura hasta hoy como un legado de la reacción del pueblo argentino.

Y esto también aplica al trabajo colaborativo entre el sector público y privado, y entre privados. “Cortarse sólo” puede ser una ventaja en el corto plazo, pero en el largo no traerá ningún beneficio. Todo lo contrario. La pandemia pasará, pero las actitudes quedarán.

Con la pandemia, por ejemplo, se ven casos dignos de elogio de compañías de bebidas y perfumes que comenzaron a producir alcohol en gel para abastecer a los hospitales. Los servicios de app de entrega rápida se han consolidado como los principales agentes que fomentan el comercio y el abastecimiento. Hay muchos otros ejemplos de cómo la creación de redes, en línea con el propósito de las empresas, puede ser un elemento vital de desarrollo de la sociedad empresarial.

Todos estos atributos de liderazgo se prueban  en situaciones de crisis extrema. En nombre del bien común, todos los líderes se enfrentan a escenarios totalmente excepcionales, como el cierre obligatorio de empresas, la confiscación de la producción o incluso el riesgo de quiebra. Los nuevos líderes deberán utilizar cada vez más la flexibilidad y la resistencia de los “escenarios de guerra” y consolidarse como gestores expertos de crisis.

EL PROPÓSITO ES DETERMINANTE: LIDERAZGO E INCERTIDUMBRE

 

En días de más preguntas que respuestas, la sensación de que la sociedad resultante de esta crisis será diferente a la que conocemos hasta ahora es cada vez más fuerte.

Y en esa sociedad surgirán o se consolidarán (esperamos) nuevos liderazgos. Y en la memoria colectiva permanecerá la imagen de las compañías que fueron más parte de la solución que del problema.

No será de sorprender que ese “día después” venga acompañado de una rendición de cuentas sobre lo que hizo y lo que no se hizo. Nuevos líderes, con características como las descritas anteriormente, serán los encargados de reactivar la locomotora de la sociedad.

Por esto, en tiempos como esté, trabajar con un propósito es determinante.

Seguramente se acelerarán algunos procesos que el mundo ya venía experimentando, cómo es la transformación digital o la flexibilidad en materia laboral. Surgirán nuevos jugadores, se transformarán algunos y desaparecerán otros. Pero la oferta y la demanda seguirá existiendo, fiel a la teoría económica. Depende de las personas, de nosotros, poder reaccionar y adaptarnos lo más rápido posible al mundo “nuevo”.

En esa locomotora de cambios, estos nuevos líderes estarán a la cabeza. Otros, los que no lo percibieron, verán el tren pasar y con suerte podrán saludar nostálgicos con la mano.

“La sensación de que la sociedad resultante de esta crisis será diferente a la que conocemos hasta ahora es cada vez más fuerte”

Juan Carlos Gozzer
Socio y Director General de la Región Sur de LLYC
Politólogo, con más de 14 años de experiencia en gestión de la reputación y estrategias de comunicación internacional, Juan Carlos ha colaborado activamente en la evaluación de reputación, diseño e implementación de Planes de Comunicación para clientes de diferentes sectores económicos tanto en entornos online como offline. Durante cinco años fue Director General de LLYC en Brasil, antes de asumir la dirección regional de Innovación, y posteriormente la dirección general regional.
Cleber Martins
Director General de LLYC en Brasil
Es periodista y abogado con amplia experiencia en el sector de comunicación en Brasil. Durante 15 años ocupó cargos en Folha de S. Paulo, incluso como editor de negocios y editor adjunto de economía. Formado en la USP (Periodismo y Derecho), también es titular de un MBA en Informaciones Económico-Financieras y extensión en Ciencias Políticas y Relaciones Gubernamentales.
Mariano Vila
Director General de LLYC en Argentina
Especialista en análisis político y gestión de crisis, además de tener gran experiencia en la gestión de intereses, por lo que se sumó en 2016 como Director Senior de Asuntos Públicos en LLYC y a finales de 2017 asumió la Dirección general de la firma en Argentina. Desarrolló gran parte de su carrera en la administración pública nacional como asesor del Consejo Federal de Turismo del Ministerio de Turismo de la Nación.
Marcos Sepúlveda
Director General Chile
Ingeniero Comercial por la Universidad Santa María (USM) de Chile y MBA en Gestión Empresarial en la misma Universidad; tiene un Máster en Marketing y Dirección Comercial de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), un Diploma en Marketing Gerencial de la Universidad Austral, Buenos Aires y Máster en Comunicación Política y Asuntos Públicos de la UAI. Cuenta con una importante trayectoria en cargos de dirección comercial y de marketing. Entre otros, fue Gerente de Marketing, Director Ejecutivo de Chile y Head de Asuntos Públicos Latam en la International Copper Association (ICA).

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