Europa 12 Jun 2019

Transformación cultural para la supervivencia

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Cuando despegan, las empresas se centran en replicar los métodos de trabajo y las estructuras de negocio que ya les han funcionado. Sin embargo, estas fórmulas de éxito se basan en la imagen de unas circunstancias determinadas: en un mundo cambiante, los planes estratégicos se quedan obsoletos. Culturas corporativas que se aferran a viejas inercias e impiden la evolución hacia nuevos modelos, no lograrán sobrevivir.

Fallar en detectar las nuevas tendencias y los cambios en los que se traducen es crítico para la supervivencia empresarial. La transformación digital le costó a Kodak un liderazgo del mercado fotográfico que había mantenido durante un siglo. Por su parte, Fujifilm aprovechó el cambio para reinventarse y logró prosperar: la multinacional fundada en 1934 en Japón sigue hoy en pie.

La meta final que persiguen las organizaciones con sus transformaciones culturales es la de optimizar la empresa. Para conseguir una buena alineación con la plantilla, los objetivos que fijen para implantar el cambio deben ser SMART (specific, measureable, achievable, relevant y time bound), es decir, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y situados dentro de un marco temporal. En este proceso, los empleados son un factor clave: si sienten este cambio como propio lo adoptarán y lo harán suyo.

Las personas frente al cambio

La teoría de difusión de la innovación puede ser de gran ayuda a la hora de anticipar el tiempo que tardarán las personas en acoger los cambios. Con la campana de Gauss podemos analizar los distintos perfiles en cuanto a la proactividad de implicarse con el cambio y asumirlo. De esta teoría surgen cinco categorías:

  • Innovadores 2,5 %: se trata de los que se presentan voluntarios para probar cosas nuevas y están dispuestos a asumir riesgos.
  • Pioneros 13,5 %: en esta categoría se encuentran los aparentes líderes y precursores del cambio de una compañía. Están a gusto con el cambio a pesar de no aparentar proactividad por las novedades.
  • Mayoría temprana 34 %: los componentes de esta categoría no se perciben como líderes. Pero sí son el tipo de personas a las que les gusta estar a la última en tecnología.
  • Mayoría tardía 34 %: en términos generales son escépticos, esperan a que se haya implementado el cambio una gran parte de la plantilla antes de molestarse en dedicarle algo de tiempo y esfuerzo.
  • Rezagados 16 %: toda empresa tiene trabajadores atascados en “su forma de hacer las cosas”. Supone un mayor desafío conseguir que esta última categoría se adapte al cambio.

El papel de la comunicación en la gestión del cambio

Hay varios motivos por los que un intento de cambio cultural puede resultar un fracaso. A continuación, algunas de las principales razones que suelen conducir al fracaso:

  • Falta de compromiso por parte de los líderes.
  • Resistencia al cambio por parte de los empleados.
  • Una mala y escasa comunicación interna.
  • Una definición poco clara de la cultura.
  • Apoyo inadecuado de los líderes.
  • Dar prioridad al sistema por encima de las personas.
  • Pasar por alto objetivos y wins a corto plazo.

Las fases del cambio

La cultura es un elemento clave para conseguir que las organizaciones cambien y se adapten a las exigencias del entorno. Para ello cuentan con herramientas tan tangibles como el espacio de trabajo, los sistemas de información y comunicación, los sistemas de incentivos, etc.

1. Analizar, diagnosticar y entender: en el mercado existen numerosas herramientas que se pueden utilizar para el diagnóstico; desde las encuestas, pasando por los focus group e incluso empleando métodos tan poco explorados en este campo como las metodologías ágiles.

2. Diseñar y alinear: el plan de acción para promover ese cambio deberá además ayudar a crear un relato que logre emocionar a los miembros de la organización. La comunicación y la forma en que se active este plan será determinante y será de nuevo necesaria la implicación de todos los departamentos.

3. Implantar, medir y revisar: En esta fase hay que inspirar e implicar al máximo número de colaboradores para generar actitudes positivas dentro de la organización.

Factores clave para el éxito

Se debe establecer una hoja de ruta con objetivos tangibles que permita gestionar de una manera más eficiente este proceso de cambio y que logre además la implicación de todos los empleados. Existe una multitud de factores que tienen una incidencia positiva en un proceso de cambio cultural, sin embargo, nuestra experiencia nos obliga a prestar atención a las siguientes:

1. La visión y la planificación a largo plazo

La cultura en cualquier organización está formada por elementos visibles e invisibles tal y como se puede apreciar en la figura siguiente:

2. Consistencia y visión holística

La coherencia da seguridad durante el proceso de cambio cultural. Si los elementos visibles no son coherentes con el cambio que pretendemos, se perderá toda credibilidad y el fracaso estará asegurado.

3. Liderazgo y participación

Liderar es facilitar la acción e inspirar a los demás. Los líderes que actúan como ejemplo son capaces de movilizar comportamientos y modelar actitudes.

4. Accountability, información continua

A través del accountability podemos demostrar con hechos que las novedades son positivas para el desarrollo de la compañía y sus profesionales, y con ello generar compromiso por el camino.

No hay mayor gratificación que ver los resultados de un trabajo que se ha realizado con ilusión. Poder trasladar este éxito a través de datos genera un sentimiento de orgullo de pertenencia clave en el éxito de la transformación cultural.

David González Natal
Líder global del área Consumer Engagement de LLYC
Licenciado en Periodismo por la Facultad Complutense de Madrid y Global CCO por ESADE. Ha trabajado en medios como El Mundo o Cadena Ser, además de ser parte del departamento de prensa del Círculo de Bellas Artes de Madrid. Antes de liderar el área de Consumer Engagement en LLYC, dirigió durante siete años campañas de comunicación nacionales para marcas como Heineken, Red Bull, Movistar o Ron Barceló desde su puesto de coordinador jefe en la agencia Actúa Comunicación. Como líder global del área coordina ocho mercados en LLYC y ha dirigido proyectos emblemáticos para Campofrío, Coca-Cola, Telefónica, Gonvarri, Bezoya o Sacyr. Entre los más de 50 galardones obtenidos por sus proyectos se encuentra un León de Cannes y numerosos Gold Stevie Awards. Además, Natal es profesor en varios Másters a nivel nacional.
Jon Pérez Urbelz
Gerente del área Talent Engagement de LLYC en Madrid
Licenciado en Periodismo por la Universidad de Navarra y Máster en Comunicación Política y Corporativa por la Universidad de Navarra y The George Washington University. Jon cuenta con más de diez años de experiencia en comunicación, en los que ha trabajado en comunicación corporativa, comunicación online, comunicación interna y comunicación de crisis. Actualmente está especializado en proyectos de Employer Branding y Employee Engagement. Es coautor del estudio "La Guerra por el Talento".
Ramón Prat
Corporate Human Resources Director en Axis Corporate
Ramón Prat cuenta con más de 20 años de experiencia en el área de recursos humanos. Su trayectoria profesional se ha desarrollado en sectores como Servicios Financieros, Gran Consumo, Automoción y Servicios Profesionales asumiendo responsabilidades en posiciones de dirección de RR. HH., Compensación y Beneficios, Control de Gestión y Administración de Personal. Destaca su contribución en proyectos de consultoría para compañías de distintos sectores en el ámbito de la retribución variable, diseño de estructuras salariales, procesos de incrementos al mérito, implantación de modelos de Gestión del Desempeño (objetivos y competencias), entre otros. Es Licenciado en Psicología por la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) y Máster en Gestión y Planificación de RR. HH. por el Centro de Estudios Financieros (CEF).
Rocío Cervantes
Gerente de Organizaciones & Personas en Axis Corporate
Rocío Cervantes lleva desde 2002 asesorando a empresas multinacionales en proyectos relacionados con los ámbitos de la Estrategia Corporativa, Personas & Organización, RSC y Comunicación Interna.Rocío es licenciada en Pedagogía por la Universidad Pontificia Comillas. Máster en Dirección de Recursos Humanos y Organización por ESIC, PDD por EOI y Coach Ejecutivo por AECOP. Es Especialista en Transformación Digital por la UNIR.
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