Por qué las empresas necesitan tender puentes: hacia una nueva relación con los stakeholders

Venezuela: un ejemplo iluminador

Venezuela, 2013. Una gran empresa de consumo masivo redefinió las responsabilidades en el alto nivel de la organización: el segundo en la jerarquía asumió la conducción de la totalidad de las áreas funcionales. Esto posibilitó que el gerente general se consagrara de forma exclusiva al relacionamiento con autoridades, sindicatos, comunidades alrededor de las plantas industriales, gremios empresariales y medios de comunicación.

La implantación de este modelo no significó la desaparición o el desplazamiento a un segundo plano de la unidad de asuntos públicos y comunicaciones. Al contrario, elevó sus funciones al más alto nivel de dirección. Esta empresa, al crear una alta dirección ejecutiva de dos cabezas que interactuaban entre sí, mostró su capacidad para comprender que la sostenibilidad operativa dependía de la calidad de los intercambios que lograran establecerse con sus comunidades estratégicas.

Cuando las empresas se ven cuestionadas

En buena parte del planeta, se está produciendo un fenómeno cada vez más intenso y persistente, por el que se interroga a instituciones y a empresas. Además, desde mediados de los años sesenta, el abanico de preguntas se ha ido expandiendo. En la última década, los interrogantes se han multiplicado y a menudo han adquirido la forma de cuestionamiento.

Se inquiere a las empresas acerca de cuestiones como el estado de sus relaciones laborales, las prácticas concretas en materia de derechos humanos, el impacto que los procesos productivos tienen sobre el medio ambiente, las posibles brechas entre lo que se dice y lo que se hace, y el trato que dispensan diariamente a clientes, proveedores y comunidades, entre otras.

Cada vez más, las organizaciones son interrogadas como sujetos morales y como entidades que tienen obligaciones éticas. Derek Parfit advierte en su obra Razones y personas de un proceso propio del mundo moderno: pensar y calificar a los colectivos como si fueran individuos.

Más allá de lo previsible

A mediados del siglo XX comenzó a usarse el concepto de stakeholder. En su mayoría son previsibles, ya que cualquier industria sabe que, por ejemplo, directivos sindicales, autoridades del ente regulador o periodistas especializados realizan un seguimiento de su desempeño como parte de su actividad profesional.

Pero estos observadores también pueden resultar imprevisibles. Un caso ilustrativo: en 2012, la acción de un docente jubilado obligó a una industria líder a nivel mundial en el ámbito de la higiene personal y del hogar a invertir casi 2 millones de dólares que no estaban presupuestados. La persona en cuestión no pertenecía a ninguna organización ni desempeñaba ninguna función pública, era un stakeholder invisible.

En un supermercado, se percató de que dos presentaciones de un mismo dentífrico y dos tamaños de un champú contenían información diferente sobre la composición. Antes de ponerse en contacto con la empresa y anunciarle que había elaborado un informe con las discrepancias, llamó a los números de atención al cliente que figuraban en los envases. En ninguno fue atendido. Cuando la empresa se reunió con este ciudadano auditor, se encontró con alguien que actuaba por iniciativa propia y que no representaba a nadie. Su argumento era simple y categórico: las disparidades vulneraban su derecho a estar debidamente informado.

El auge de las exigencias

La red ha introducido un elemento que agrega dificultad a los intercambios entre empresa y sociedad: los stakeholders inesperados que interrogan a las empresas en demanda de información, o que exigen explicaciones sobre sus conductas.

Lo dice el filósofo coreano Byung-Chul Han en su libro La sociedad de la transparencia: en nuestra época las sociedades propugnan la develación de lo que permanece oculto o fuera del alcance del público. Por el solo hecho de guardar silencio o permanecer fuera de los radares, las organizaciones o las figuras públicas se vuelven objeto de especulaciones o sospechas.

Lee McIntyre ofrece un diagnóstico inequívoco: existe una serie de factores que están presentes en la escena pública (relativización de los hechos, desconocimiento o desinformación de cómo funciona la sociedad, ciertos sesgos cognitivos y una marcada inclinación a opinar sin fundamento) y que, sumados a la revolución que representan las redes sociales, crean condiciones para que se produzcan tormentas con severos impactos reputacionales.

¿Pueden protegerse las empresas?

Existen técnicas, herramientas y especialistas que pueden ayudar a las empresas a analizar su entorno, a definir estrategias adecuadas a los nuevos escenarios y a establecer rutas, vínculos e intercambios que alcancen tanto a los stakeholders como a sectores más amplios de la sociedad.

Así, surge en algunas empresas la innovadora estructura de Advocacy, para afrontar entornos en constante cambio. Más allá de ofrecer soluciones en el ámbito legal, está diseñada para dar respuestas bajo una visión más amplia y real, que contemple las tendencias económicas, sociales, políticas e institucionales de cada región. Estos equipos profesionales permiten conocer y analizar el entorno operativo de las empresas, definir estrategias de actuación y comunicación, dar forma a un mapa de relaciones, establecer diálogos, y construir puentes que allanen el camino a los negocios y promuevan la buena reputación de sus clientes.